• Главная
• В избранное
• Наш E-MAIL
• Добавить материал
• Нашёл ошибку
• Вниз

Несмотря на различия типов продуктов, описанных в главе 1, все они обладают общим свойством – они раздражают. В этой главе я покажу, что источником такого положения дел является непреднамеренный захват власти в отрасли техническими специалистами. Если оставить в стороне маркетинговую риторику, форму продуктов для нас определяют люди, наименее для этой задачи подходящие.

Показательна недавно опубликованная статья16, посвященная впечатляющему провалу высокотехнологической начинающей компании General Magic. Автор затрагивает глубинную причину провала продукта, когда упоминает, что Марк Порат (Marc Porat), президент компании, «бросил все силы своей инженерной команды на проектирование устройства их мечты». Мишель Куин пишет без всякой иронии. Кажется совершенно естественным, что проектированием занимается команда инженеров, однако именно это и есть причина проблем. Позже в статье она цитирует одного из инженеров:

«Мы так и не поняли, над чем работаем. Спецификация появилась лишь за восемь-двенадцать недель до завершения проекта».

И снова ни инженер, ни автор не замечают иронии. По общему тону статьи можно подумать, будто все сложилось бы лучше для General Magic, напиши инженеры черновики спецификации месяцем раньше.

Неважно, как рано в процессе разработки появляются спецификации, потому что они неспособны заменить проектирование взаимодействий, и неважно, насколько сильно программисты стараются, потому что они неспособны добиться успеха в проектировании взаимодействия. Кроме того, что их методы, опыт и способности не подходят для этой задачи, они еще и оказываются в центре конфликта интересов пользователя с трудоемкостью программирования. И тем не менее, раз за разом компании разрешают разработчикам программного обеспечения управлять процессом разработки, часто от начала и до конца проекта. Иногда этот контроль очевиден, но чаще осуществляется косвенно.

Я был свидетелем такого тонкого контроля в одной успешной, среднего размера компании Кремниевой Долины. На собрании присутствовал президент, весьма сведущий деловой человек, основавший компанию, а также ведущий программист, ответственный за создание продукта. Президент показал нам продукт и продемонстрировал его мощь, которая была для нас очевидна, как и то, что этой мощью сложно управлять – интерфейс продукта был чрезмерно сложен. Наша команда проектировщиков быстро поняла, что программисты «проектировали» этот продукт по ходу написания кода, – примерно так бобер «проектирует» свою плотину во время ее строительства.

Президент пожаловался, что конкурент с более слабым продуктом завоевывает рынок компании, но затруднился объяснить, почему это происходит, поскольку знал, что его собственный продукт мощнее. Президент пригласил нас, рассчитывая на нашу помощь в борьбе с конкурентом, но при этом наделил ведущего разработчика полномочиями делать то, что он сочтет уместным. Нам было ясно, что назрела отчаянная необходимость некоторой переделки поведения продукта, и мы рассказали, как мы себе это представляем. Для нас это была обычная и несложная работа по перепроектированию, в результате которой продукт этой компании за несколько месяцев стал бы гораздо более удобным и практичным, более мощным и приятным – более конкурентоспособным. Ведущий разработчик потряс нас просьбой не вносить изменения во взаимодействия продукта с пользователем. Он считал, что в этой области проблем нет. Ему казалось, что в положении продукта на рынке виноваты недостаточно сведущие в его применении маркетологи компании. Он хотел, чтобы мы подготовили внутренние рекламные материалы, позволяющие маркетологам работать эффективнее. Он полностью отрицал наличие недостатков в продукте, несмотря их на неопровержимые свидетельства – в виде наступающего «более слабого» конкурента.

Программисты затрачивают столь много времени и энергии на изучение программного обеспечения, что для инженера казалось непостижимым, как пользователи могут не желать тратить время на изучение плодов его труда. Он с готовностью принимал версию, что источником проблемы является его компания, но полностью отрицал свою роль в создании этой проблемы. Он винил продавцов за то, что они не помогают покупателям изучить продукт. Он был готов работать, чтобы решить проблему, скажем, путем создания новых обучающих материалов, однако совершенно не считал возможными даже намеки на его собственное участие в сложившемся положении продукта.

Самодовольство инженера было поразительным. Гордость за создание такого мощного продукта ослепила его, но хуже того, ослепила и президента, который не видел неспособность инженера спроектировать продукт таким образом, чтобы пользователи остались довольны.

Продукт данной компании открыл новую нишу на рынке, внедрив новые методы сопровождения систем производства. Компания была быстрорастущей любимицей Уолл-Стрита и весьма удачно выпустила на рынок свои акции пару лет назад. Ее превозносили в деловой прессе и осыпали наградами общественные и коммерческие организации. Казалось, компания делает все правильно, и ее рыночная капитализация лишний раз это подчеркивала.

Но конкуренты наблюдают за подобным успехом не менее пристально, чем инвесторы, партнеры и сочувствующие. Конкуренты компании отчетливо видели потенциал рынка, и не менее отчетливо – слабость продукта данной компании. Они видели, насколько продукт мощный, насколько он насыщен возможностями, но видели также, что это просто танцующий медведь. Продукт имел передовую функциональность, но не мог осчастливить пользователей. Медведь танцевал, но танцевал плохо. Не нужно быть семи пядей во лбу, чтобы увидеть уязвимое место продукта, поэтому конкуренты просто скопировали многие из функций продукта, но сделали свой продукт более простым в применении. Отчеты, генерируемые этим новым продуктом, были прозрачны для руководителей и отражали динамику, тогда как отчеты в продукте-первопроходце были невразумительны и статичны. Конкурент-выскочка отобрал шестьдесят процентов рынка у первой компании – и это с менее мощным продуктом!

Наличие инженерных навыков помешало президенту компании. Упростив создание продукта, этот опыт встал на его пути, мешая увидеть заблуждения ведущего программиста. Глубоко укоренившись в программистской среде, он считал подобное положение вещей совершенно нормальным, тогда как наша команда была в изумлении. Этот президент не имел реальной власти. Его ведущий программист управлял делами компании подобно серому кардиналу.

Мой коллега Скотт Мак-Грегор (Scott McGregor) поделился изложенной ниже историей, когда я спросил, знает ли он о случаях, когда проекты по разработке выходили из-под контроля из-за отсутствия проектирования взаимодействия. Его история печальна, и особенно тем, что типична для нашей отрасли.

Скотт – человек весьма талантливый, как видно из его хорошо написанной истории. Кроме того, он умелый проектировщик, с отличной родословной – академической и практической – как в разработке программного обеспечения, так и дизайне. Он присоединился к начинающей, с венчурным финансированием, компании в Кремниевой Долине. Основатели компании также имели достойное прошлое, включая несколько лет успешной работы в Apple. Однажды Скотт пригласил меня познакомиться с основателями и рассказать им о моей компании. Президент компании и вице-президент по техническим вопросам показали нашей команде, над чем работает компания, и произвели на нас впечатление. Идея продукта была великолепной. Она основывалась на нестандартном взгляде на производственные процессы. Продукт включал в себя небольшое количество хороших технологий, которые позволяли удовлетворить вполне очевидную потребность рынка. У компании было все для успеха – но отсутствовала практика проектирования взаимодействия. Вот история, рассказанная Скоттом:

Президент заявил, что мы побьем соперников, потому что действуем быстро и энергично. Затем с чувством собственного достоинства посоветовал нам следовать стратегии: «нечего тут думать – трясти надо», чтобы добиться успеха раньше всех. Разумеется, как только мы начнем трясти, нам на голову свалится что-нибудь тяжелое!

Чтобы успеть сдать версию 1.2 к 31 декабря, мы просто приняли решение назначить версию 1.2 тому, что будет готово в пять вечера 31 декабря. Разработчики трудились, не имея фиксированной спецификации. Необходимость в значительных изменениях «без объявления войны» обнаружилась 29 декабря.

Ранее я выдвигал мысль, что хорошо бы следовать какому-то методу проектирования. Я говорил, что сначала надо определить основные категории пользователей и заинтересованных лиц, создать для них профили, проработать определения их целей и задач, которые эти люди решают для достижения целей. Исходя из этих задач, мы сможем определиться с визуальным представлением ключевых объектов и способами взаимодействия с пользователями. И уже после этого сможем начать создание продукта.

К сожалению, руководство единогласно посчитало такой подход непозволительной роскошью. Вместо этого мы ездили в гости к потенциальным клиентам, где наш президент делился планами на светлое будущее. Людям очень нравились идеи, и их интересовали конкретные детали. При этом каждый потенциальный клиент преследовал собственные цели, говоря о деталях. Одному нужен был продукт для отдела продаж, другому – для независимых реселлеров, третьему – для клиентов. Один пытался совладать с многочисленными документами, второму нужны были веб-страницы и т.д. Знакомство с каждым новым потенциальным клиентом увеличивало определение версии 1.2, превращая ее в перечень всех возможных функций.

Что еще более прискорбно, потенциальные клиенты с удовольствием рассказывали о новых возможностях, которые хотели бы получить, но не о функциях, уже существующих в их программах или браузерах (то есть не о тех, что они уже воспринимали, как должное). Возможности, о которых не шла речь, не попали в спецификацию продукта, а потому так и не были реализованы.

Наши только что принятые на работу вице-президенты по продажам и маркетингу неделями не могли установить продукт на свои компьютеры. Когда продукт, наконец, заработал, он уничтожал данные по нескольку раз на дню. Производительность продукта продолжала падать. В демонстрации с сотней записей производительность была низкой, но приемлемой, и разработчики не загружали систему сверх этого. Но реальные условия применения требовали тысяч записей, и в этом случае система работала со скоростью улитки.

В продукте было три основных экрана, но чтобы просто отредактировать документ, необходимо было несколько раз переключаться между ними. Многие простые задачи требовали, чтобы пользователь раз десять щелкнул мышью, открывал и закрывал окна, постоянно переключаясь между мышью и клавиатурой.

В конечном итоге, продукт стал непригодным для изучения, непригодным для применения с точки зрения производительности и понимания, имел низкую надежность и постоянно уничтожал данные. Забитый доверху «уникальными» возможностями, продукт не обладал не необходимыми базовыми функциями, существовавшими в основе всех конкурирующих продуктов.

Как можно было предположить, к концу февраля совет директоров принял меры, и президент с вице-президентом по разработке были вынуждены оставить свои посты.

Конечно, это всего лишь один эпизод. И он мог бы показаться частным случаем, если бы не повторялся многократно в компаниях, где мне приходилось работать за последние двадцать с лишним лет.

По моему наблюдению, от продукта можно добиться только тех свойств, которые были учтены заранее. Все, что мы имели до января, – это только сроки и обещанные функции. Не было никаких требований к качеству (среднему времени между сбоями, повреждениями данных и т. д.), поэтому качество было принесено в жертву. Не было метрик оценки производительности (сколько секунд должно пройти между нажатием на клавишу и появлением результата), поэтому паузы в реакциях системы получили произвольную длину. Не было никаких представлений о том, сколько времени должно занять изучение функции или насколько часто пользователь будет работать без ошибок, поэтому в жертву были принесены простота изучения и эргономика. Но цели, подвергшиеся оценке (сроки сдачи и перечень возможностей), были достигнуты, а поскольку полного описания функций также не было, многие из них были достигнуты лишь номинально.

Скотт подчеркивает фундаментальную истину: «Что посеешь, то и пожнешь». Если все время смотреть на календарь, то проект будет сдан вовремя, а если вам все равно, будет ли пользователь удовлетворен продуктом, то о пользователя просто вытрут ноги. Скотт продолжает рассказ:

Инвесторы не устают повторять: «У нас не так много денег, чтобы тратить их на продукт, который мы не сможем продать, поэтому мы должны изучить покупателей, прежде чем начнем проект». И при этом руководители разработки, похоже, неизменно верят в то, что у нас не так много времени и денег, чтобы тратить их на проектирование взаимодействия. Мы можем проектировать до бесконечности, и деньги закончатся прежде, чем мы успеем сделать продукт». Поэтому в конечном итоге они создают новые и новые продукты, вместо того чтобы совершенствовать уже имеющиеся – пока не закончатся деньги…

Если посмотреть со стороны, последние несколько месяцев были похожи на старую эксцентричную комедию или мыльную оперу, только без всякой романтики. Тоже по-своему ценный опыт. Конечно, смотря на дело только так, история не стоила бы столь подробного рассказа. Но во мне говорит сильное чувство. Думаю, долг чести требует прекратить впустую тратить жизнь людей на столь бесполезные предприятия.

В книге «About Face» ты писал о том, как важно перестать тратить время пользователя. От всего сердца соглашаюсь. Но это лишь вершина айсберга. Время пользователя можно потратить только тогда, когда продукт, достигший рынка, начинают покупать. Многие проекты закрываются прежде, чем разработчики успеют создать продукт, а результатом многих становятся продукты, не находящие покупателей. Инженерам из числа знакомых мне далеко не безразлична судьба их продуктов. Однако когда проект закрывают или продукт получается неудачным из-за отсутствия проектирования, то это означает пустую трату их энергии. А в мире не так уж много квалифицированных кадров, чтобы впустую тратить их время. Долг чести, о котором я говорю, призывает не просто «перестать впустую, тратить время пользователей, но перестать впустую тратить время и жизни всех людей, включая программистов.

Было очень больно оказаться Кассандрой в роли наблюдателя – предсказывать мрачную судьбу и, находясь в роли наблюдателя, смотреть, как мимо проплывают возможности ей воспрепятствовать. Я пришел к заключению, что обучение методом проб и ошибок оказывает воздействие настолько сильное, что прошедший такое обучение человек становится глухим для доводов, основанных на фактах и цифрах.

Хочу подчеркнуть, что опыт Скотта вполне типичен. Вот история другого коллеги из нашей области, Джона Ривлина (John Rivlin). Джон управляет небольшой, но очень успешной компанией в Пало-Альто, специализирующейся на проектировании и разработке программного обеспечения. Он прислал мне свою историю:

Мы всегда тщательно проектировали продукты, прежде чем начинать разработку, и данный конкретный случай – не исключение. Мы начали проект с создания пятнадцатистраничной спецификации, описывающей взаимодействие пользователя с программой, которую мы предлагали написать. Спецификация включала и общие проектные положения, что дало нам возможность выйти за пределы начального описания «в одно предложение». Это важно, поскольку мы работаем исходя из фиксированной стоимости разработки и идем на определенный риск.

Руководитель разработки нашего клиента, управляющий проектом, поддержал идею написания спецификации, и мы согласовали фиксированную цену. После этого готовую спецификацию передали боссу руководителя разработки, техническому директору. Вот какой ответ мы получили от него: «Зачем вы потратили так много времени на спецификацию? Вы потратили серьезную часть проектного бюджета. Мы не занимаемся спецификациями. Мы просто берем и делаем работу». При дальнейшем разбирательстве выяснилось, что представления технического директора о функциональности существенно отличались от представлений руководителя разработки. Несоответствие выявилось лишь благодаря «бесполезной спецификации», однако и этот факт не убедил его в пользе проектирования программного обеспечения. И это технический директор технологической компании, акции которой находятся в свободном обращении, а ежегодные прибыли превышают сто миллионов долларов. Вот уж, воистину, психбольницей управляют пациенты.

Страх перед проектированием, живущий во многих руководителях разработки, иррационален, но часто базируется на вполне реальном личном опыте. В прошлом, в поисках более совершенных продуктов, руководители просили программистов проектировать взаимодействие, и результаты оказывались плачевными. Человек, не владеющий методами проектирования взаимодействия, стремится к созданию продукта, пользователем которого является сам, и программисты, разумеется, тоже попадают в эту ловушку. Любая группа людей, соотносящая будущий продукт с собой, будет бесконечно долго тянуть резину, пытаясь придти к общему мнению по вопросам проектирования, потому что ее участники не имеют единого понятия о пользователях продукта.

Программное обеспечение больше похоже на мост, чем на здание. Программы работают на высокотехнологичных микропроцессорах, а управляют ими и используют их простые смертные. Осваивая новые технологии и восхищаясь ими, мы упускаем из виду огромную разницу между компьютерами и людьми, эти компьютеры использующими.

К примеру, мы считаем, что раз у компьютеров есть память, она должна быть похожа на человеческую. Это совершенно не так. Память компьютера работает иначе. Моя память позволяет мне легко распознавать лица друзей, а мой собственный компьютер никогда не узнает даже меня. Мой компьютер хранит миллионы телефонных номеров с идеальной точностью, а я не всегда сразу вспоминаю даже собственный номер.

Чтобы программное обеспечение было мощным и надежным, оно должно создаваться в идеальной гармонии с потребностями кремниевых микросхем. Чтобы программисты работали профессионально, они также должны участвовать в этой гармонии.

Чтобы пользователи были довольны и могли эффективно применять программы, программы следует создавать в гармонии с потребностями человеческой природы. Проблема, понятно, в том, что человеческие потребности радикальным образом отличаются от потребностей кремниевых микросхем.

Очевидно, что одна часть программы, а именно внутренняя, должна создаваться с применением специальных технических знаний и учетом потребностей компьютеров. И точно так же очевидно, что вторая часть (внешняя) должна создаваться с применением специальных социальных знаний и учетом потребностей людей. Я убежден, что программисты способны справиться с первой задачей, но вторая задача требует участия проектировщиков взаимодействий.

Идеолог компьютерной отрасли Джерри Вайнберг говорит:

«Найдя решение главной проблемы, вы делаете главной проблемой следующую по списку»17.

Многие десятилетия главной проблемой компьютерной отрасли оставалась эффективность. Компьютеры были, в основном, маленькими, дорогими, медленными и непроизводительными. Мы обожествляли хакеров, умевших создавать максимально эффективные программы и выжимать всю возможную производительность из дорогих ЭВМ. По существу, было гораздо дешевле обучать людей общению с непонятными, но производительными компьютерными программами, чем покупать дополнительные компьютеры. Неуклонное и неизбежное падение цен на компьютеры навсегда избавило нас от этой проблемы. Сейчас, оказывается, гораздо дороже обходится адаптация людей к «эффективным» программам, чем создание программ, соответствующих ожиданиям людей.

Решение очевидно: поставить программы на службу пользователям. Однако на пути такого решения встает культура, которую мы столь заботливо создавали последние сорок лет, культура, обожествляющая хакеров, стоящих у руля. Сообщество разработчиков программного обеспечения в целом готово включить проектирование взаимодействия в процесс разработки. «Конечно, – говорят они, – проектируйте сколько угодно, только дайте сначала продукт закончить». К сожалению, проектирование взаимодействия должно предшествовать строительству, поэтому открытость программиста проектированию совершенно бесполезна. Точно так же оператор бетономешалки может сказать плотникам, что они смогут начать создавать каркас, как только он закончит заливать бетон.

В качестве отступного разработчики программного обеспечения всегда выражают готовность изучать проектирование. Меня постоянно просят «научить проектировать». Я приветствую такую открытость, но не верю в эффективность такого подхода. Любой разработчик программного обеспечения, достаточно квалифицированный, чтобы называться профессионалом, слишком погружен в буквальную и детерминированную сущность кремниевой логики. Слишком сильно погружен, чтобы достичь параллельно схожей эффективности в иррациональном, непредсказуемом, переполненном эмоциями мире людей. Я не хочу сказать, что программист неспособен стать проектировщиком, я лишь пытаюсь сказать, что практически невозможно делать то и другое хорошо одновременно.

Каждый разработчик программного обеспечения считает себя не таким, как все, считает, что способен делать и то и другое. Как ясно показала судьба General Magic, это попросту не так. Разработку в General Magic возглавляли Билл Аткинсон (Bill Atkinson) и Энди Герцфельд (Andy Herzfeld), в прошлом ведущие разработчики программного обеспечения для Apple Macintosh и, вероятно, два наиболее изобретательных и одаренных творца из числа программистов. Их совместное программирование проектирование для Macintosh превратилось в успех в 1984 году (хотя в проектирование пользовательского интерфейса существенный вклад внес Джеф Раскин (Jef Raskin), в программировании участия не принимавший). Однако за последующие четырнадцать лет вещи достаточно сильно изменились, и старые методы перестали быть применимыми. В начале 1993 года я брал интервью у Энди Герцфельда в штаб-квартире разработки General Magic, которая являлась одновременно и его жильем в Пало-Альто. Там он изложил мне свою философию проектирования программных продуктов. Я изумленно слушал его, понимая, насколько малы его шансы на успех. История признала выдающийся талант Энди.

Несомненно, что продукт, задуманный General Magic, был востребован, и таковым остается поныне. Несомненно, что технология в продукте применялась великолепная. Несомненно, что способность Марка Пората находить стратегических партнеров и заключать сделки мало кому удастся превзойти. Несомненно, что компания имела хорошую родословную и хорошее финансирование. Что же тогда уничтожило компанию? Я считаю главной причиной проектирование взаимодействия, а точнее – его отсутствие. Несмотря на звездную генеалогию и вселяющие трепет таланты, продукт General Magic был сконструирован, а не спроектирован.

Принятый в отрасли образ мышления не дает места столь очевидным выводам, как видно из статьи о General Magic. Чаша ответственности за провал продукта в статье склоняется, похоже, к высокомерию и честолюбию Пората, однако в Кремниевой Долине нет ни одного президента, у которого имеется недостаток таких проявлений собственного эго. Эти качества навряд ли могут быть причиной провала компании.

Наша высокотехнологическая культура настолько замкнута в себе, что мы слабо осознаем собственные провалы и слабые места. Невозможно стать успешным журналистом в этой области, не будучи компьютерным фанатиком – апологетом, поэтому журналисты сваливают вину за провалы на наши личные качества, недоброжелательность фортуны и форс-мажорные обстоятельства.

Разработка программного обеспечения не является самостоятельной профессией, такой как юриспруденция, архитектура или медицина, поэтому названия должностей в нашей отрасли весьма ненадежны. Некоторые мои друзья, высокопрофессиональные программисты, называют себя «проектировщиками программного обеспечения». Самоназвание, вне всякого сомнения, заслуженное, но не совсем верное. Скажем, Энди Герцфельд с готовностью отзывается на прозвище «проектировщик».

Многие программисты считают себя талантливыми проектировщиками. Вообще говоря, это действительно так во многих случаях, но существует огромная разница между проектированием функциональности и проектированием для людей.

Даже если программистов сложно оправдать в плане проектирования, они, по крайней мере, стараются удерживать проекты от окончательного расползания. Завидев узурпатора, они стараются не допускать к рулю безответственных людей. Большинство программистов очень ответственны, они часто считают сторонних консультантов, маркетологов и руководителей вздорными и некомпетентными личностями.

Программисты чувствуют чепуху за версту, и всего после пары случаев, когда маркетологи или руководители требуют «изменений, улучшающих интерфейс» и оказывающихся в итоге неэффективными, у программистов возникают защитные барьеры против такого вмешательства. Изменения могут быть к лучшему или к худшему, но в любом случае программисты вынуждены делать дополнительную работу. Каждое изменение снижает качество кода, поскольку неизбежно оставляет швы и рубцы. Если кто-то заявляет, что программой станет легче пользоваться, и достаточно лишь поместить каждую кнопку «ОК» в правый верхний угол диалогового окна, опыт и мудрость программиста подсказывают ему, что это пустая трата времени – его времени. И он прав в своей бдительности.

После нескольких напрасных погонь за недостижимыми целями они начинают относиться к поступающим извне рекомендациям по проектированию, как к обычным советам. Они словно строители, которым пришлось разрушить слишком много непродуманных стен и которые теперь смотрят на чертежи с предубеждением и зарекаются воспринимать их всерьез.

Разработчики программного обеспечения рисуют на досках диаграммы, изображая пользовательский интерфейс и код для работы с данными в виде отдельных прямоугольников. Однако реальной разницы в кодировании того и другого нет. Это не две стены, одна из которых сложена из гранитных блоков квалифицированным каменщиком, а соседняя – из деревянных досок, сколоченных плотниками и обшитых гипсовыми изоляционными панелями. Совсем нет. В коде, реагирующем на движения мыши, и коде, реорганизующем базу данных глубоко в недрах программы, используются примерно те же операторы, указатели, вызовы методов. Часто внутренний код системы и код для взаимодействия с пользователем пишет один и тот же человек. Он пользуется одним языком, теми же библиотеками, инструментами и методами для решения этих задач. Кто может сказать, где проходит граница между программой для компьютеров и программой для пользователей?

Программисты привыкли рассматривать задачи в рамках функций, так что им совершенно неясно, чем хороша идея взять фрагмент программы, нарушить множество границ функциональности и перенести его на сторону пользователя. Инженерам трудно осознать, чем код на языке С, реализующий взаимодействие с базой данных, разительно отличается от кода на языке С, реализующего взаимодействие с человеком.

Следующую историю рассказал мой коллега, Джим Гей (Jim Gay). Он показывает, как легко умные инженеры загораются увлекательными и интересными проблемами, вместо того чтобы заниматься решением проблем, действительно того требующих.

Начинающая компания TransPhone решила выйти на рынок электронной коммерции. Основной нашей идеей стало создание простого в применении смартфона, как основы для интернет-коммерции. Решающим фактором успеха нашей модели был простой интерфейс, с которым было бы удобно работать людям, не имеющим отношения к компьютерам. TransPhone обратилась за помощью в компанию, специализирующуюся на проектировании взаимодействия.

Мы считали, что практически уже создали пользовательский интерфейс, однако ему не помешала бы некоторая доводка. На первом же собрании проектировщики взаимодействия много раз повторили, что понятия не имеют, что мы в действительности пытаемся создать или для кого мы пытаемся это создать. Мы посчитали, что они поверхностно смотрят на проблему, которая на самом деле была довольно серьезной. Собрание закончилось тем, что проектировщики попросили нас более точно определить цели и задачи. У нас появилось ощущение, что эти проектировщики ни малейшего представления не имеют о том, чего мы пытаемся достичь.

После этого мы создали улучшенный прототип для демонстрации потенциальным партнерам, однако устройство TransPhone попросту не вызвало у них восторга. Мы продолжали считать, что демонстрация просто недостаточно убедительна. TransPhone прекратила свое существование через несколько недель после создания второго прототипа.

Вспоминая то, первое собрание с участием проектировщиков взаимодействий, я отчетливо понимаю, что главную нашу проблему они обнаружили в первые же несколько минут: какова была наша цель, для кого мы все это делали? Никто и никогда не дал адекватного ответа на этот вопрос. Задайся мы сразу этим вопросом, возможно, случилось бы одно из двух: найдя ответ, мы получили бы шансы на успех либо, не найдя ответ, минимизировали потери инвестора.

Каков урок этой истории? Проектирование продукта является важнейшей составляющей жизненного цикла предприятия. Наша неспособность разрешить фундаментальные вопросы проектирования и желание вместо этого устремиться вперед, к разработке и продажам, в конечном итоге оказались для компании роковыми. Теперь-то понятно, что, не сумев создать представления того, что мы пытались делать, мы должны были вернуться к исходным целям своего предприятия. Думаю, это, скорее всего, привело бы к созданию иного, более простого продукта. Вместо этого мы продолжали добавлять прибамбасы, вероятно, еще сильнее маскируя возможную полезность продукта.

Подобно ребятам из General Magic, Джим на горьком опыте убедился, что, классная технология и раскаленный докрасна рынок не способны поднять тяжелый груз плохо продуманного кода. Недостаточно перебросить мост между технологией и потребностью. Кто-то еще должен сделать так, чтобы люди захотели ходить по этому мосту.

История наших технологий относится преимущественно к индустриальному веку, поэтому проблемы и решения, присущие ей, близки современному человеку. Сила сопротивления между людьми и механическими устройствами существует, но в определенных рамках. В информационную эру нашу жизнь заполонили компьютеры, все больше продуктов, содержащих микросхемы, и мы обнаруживаем, что между людьми и устройствами возникает когнитивное сопротивление, с которым мы не готовы бороться. Наши инженерные таланты высокосовершенны, но подводят нас в решении проблемы когнитивного сопротивления. За многие годы разработчики программного обеспечения определенно выросли как профессиональны, однако их способность создавать мощные и приятные программы остается такой же слабой, как и прежде.

Я считаю, что наша неспособность решить проблему инженерными методами доказывает невозможность ее решения таким способом. Более того, осмелюсь утверждать, что инженерные методы как раз и являются одной из причин возникновения, этой проблемы. Просить инженеров исправить ситуацию – все равно, что просить лису защитить курятник.

С большой долей иронии я называю программистов хомо логикус. Вид хомо логикус слегка – но достаточно ощутимо – отличается от вида хомо сапиенс, человека разумного. Из собственных наблюдений я почерпнул четыре фундаментальных отличия образа мысли и действия разработчиков программ от обычных людей. Об этих отличиях и пойдет речь в данной главе. Программисты пожертвуют простотой ради контроля. Обменяют успех на понимание. Они сосредотачиваются на исключительных ситуациях вместо того, чтобы сосредоточиться на типичных. И, наконец, ведут себя грубо и прямолинейно, как быки.

Чтобы подчеркнуть различие между видами, я применяю забавную лакмусовую бумажку – «Авиационный тест». Чтобы пройти тест, достаточно представить, что вы идете по посадочному коридору авиалайнера. Вступив на борт, вы должны выбрать – пойти налево в кабину или же направо в салон.

В кабине пилота целый калейдоскоп сложных органов управления и счетчиков, на всех поверхностях располагаются датчики, ручки и тумблеры. Справа же, в салоне, полная противоположность – мягкие округлые формы, успокаивающие бежевые оттенки.

Если повернуть налево, в кабину, вам придется в совершенстве овладеть сложными техническими материями. Придется узнать, зачем нужен каждый из приборов. За понимание всего этого нагромождения вы получаете ощущение определенного контроля над ситуацией и ответственность за посадку в нужном месте.

Свернув направо, в салон, вы отказываетесь от какого-либо влияния на полет. За отказ от контроля вы получаете возможность расслабиться, зная, что попадете в нужное место, и при этом самой сложной операцией будет включение и выключение лампы для чтения.

Авиационный тест четко делит человеческую расу на две категории: свернувшие налево стремятся контролировать ситуацию и понимать, как работает технология, а свернувшие направо стремятся упростить свои размышления и испытывать уверенность в успешности полета. Программисты – хомо логикус – всегда выбирают поворот налево. Пользователи хомо сапиенс – всегда выбирают поворот направо.

Поскольку наша цель есть создание продуктов, основанных на программном обеспечении, мощных и приятных для пользователей, понимание психологии пользователя может показаться естественным условием. Это, разумеется, верно, но мешает уловить более важное, но далеко не столь очевидное обстоятельство. Найти решение и реализовать решение – два совершенно разных действия. Я бы предпочел иметь в руках недостаточно хорошо спроектированный продукт, чем спецификацию великолепного проекта, пылящуюся на полке. Чтобы наши толком спроектированные продукты попали в руки пользователей, необходимо выполнить еще более важное требование: понять психологию создателей продукта, программистов.

Ничего не изменится, пока мы не начнем влиять на разработчиков программного обеспечения. Даже если программисты соглашаются с тем, что к пользователям следует относиться лучше (а обычно они соглашаются), это не означает, что они сделают все необходимое, чтобы достичь озвученной цели. Вы не заставите их изменить подход простыми просьбами. Чтобы получить работающее решение, мы должны проникнуть в способ их мышления, понять, как можно мотивировать этих людей на создание взаимодействия, удобного для пользователя. Разумеется, проектировщик взаимодействия должен разбираться в психологии, причем не только в психологии пользователей, но и в психологии разработчиков программ.

Смысл изложенного прост: программисты отличаются от обычных людей. Стереотипы их поведения вот уже много лет являются поводом для шуток: неловкость в общении, карманные предохранители18, педантичность. Это лишь поверхностные признаки, их легко заметить и высмеять. По-настоящему существенные отличия не только гораздо тоньше, они способствуют более заметному увеличению когнитивного сопротивления в создаваемых программистами интерактивных продуктах.

Многие обозреватели компьютерной индустрии приложили усилия, чтобы определить эти отличия. Роберт Кринджели (Robert Cringely) называет программистов «смердящими богами», подразумевая одновременное высокомерное отношение к окружающим и личное отношение к гигиене.

Другой проницательный наблюдатель и талантливый автор – По Бронсон (Ро Bronson). Он обращал свое зоркое око и острый ум к миру высоких технологий. Пародируя Стивена Кови (Steven Covey), он создал список «Семь привычек крутых инженеров». Эти определения невероятно точны, хотя и гиперболичны.

1. Они щедры в своем эгоизме.

2. Слепота улучшает их зрение.

3. Они кусают не только руку кормящего, но еще и собственные руки.

4. Они готовы приложить любые усилия, чтобы сохранить впечатление, будто их не заботит собственный имидж.

5. Они чинят то, что не сломано, до тех пор, пока это не сломается.

6. «Не я дал неверный ответ, а вы задали не тот вопрос».

7. Считают отсутствие критики комплиментом.

Хомо логикус желает контролировать то, что его интересует, а интересуют его сложные, детерминированные системы. Люди тоже сложны, но их поведение нелогично и труднопредсказуемо, они не ведут себя, как механизмы. Лучшие механизмы – это цифровые механизмы, поскольку они самые сложные, самые изощренные, и программист без труда может их модифицировать.

С точки зрения программиста контроль над людьми менее привлекателен. В своем романе «The First $20 Million Is Always the Hardest»19 (Тяжелее всего даются первые двадцать миллионов долларов) По Бронсон (Ро Bronson) заставил программистов устраивать розыгрыши над людьми, чтобы показать свою власть, однако программистам намного больше нравится повелевать компьютерами.

За контроль всегда приходится платить – дополнительными усилиями и увеличением сложности. Большинству людей по плечу разумные усилия, однако, программистов от большинства обычных людей отличает готовность и способность овладевать крайне сложными вещами. Понимать сложные системы, составленные из многочисленных взаимодействующих факторов, управлять такими системами – вот часть работы программиста, приносящая ему удовлетворение. Пилотирование самолета – увлечение для программистов20. Панель управления в кабине самолета просто забита индикаторами, ручками и рычагами, однако программисты преуспевают в общении со столь устрашающе сложными объектами. Для хомо логикус это веселое и увлекательное занятие, несмотря на необходимость (благодаря ей!) многие месяцы кропотливо учиться. Хомо сапиенс предпочитает лететь в пассажирском салоне.

Для хомо логикус контроль – цель, тогда как сложность – просто цена, которую они готовы платить за достижение цели. Для нормальных людей цель – это простота, и отказ от контроля – цена, которую они готовы платить. В продуктах, основанных на программном обеспечении, контролем являются функции. К примеру, в Windows 95 функция «Поиск файла» дает мне серьезный контроль над ходом работы. Я могу указать, в каких областях диска следует выполнять поиск, тип искомого файла, искать ли файл по имени или по содержимому и еще целый ряд параметров. С точки зрения программиста все это просто замечательно. Затратив дополнительные усилия и приобретя определенное понимание предмета, он получает возможность искать быстрее и эффективнее. Напротив, с точки зрения пользователя все не так радужно, поскольку ему приходится указывать область поиска, указывать тип искомого файла и еще метод поиска.

Хомо сапиенс с радостью принесли бы в жертву лишнюю минуту компьютерного времени, если бы знали, что не придется изучать, как работает функция поиска. Для них каждый параметр поиска – дополнительная возможность сделать что-нибудь не так. Вероятность ошибки и отрицательных результатов поиска возрастает по мере увеличения гибкости. Они бы с радостью принесли в жертву всю эту ненужную сложность, контроль и понимание процесса, чтобы упростить себе работу.

Хомо логикус не может устоять перед тягой познания – он просто обязав узнать, как работают вещи. Хомо сапиенс же, напротив, стремится к достижению успеха. Программистам знакомо желание добиться успеха, но они часто принимают провал как цену, уплаченную за понимание.

Есть старый анекдот об инженерах, дающий некоторое представление о потребности понимать.

Три человека приговорены к казни: священник, адвокат, инженер. Первым на эшафот вступает священник. Палач дергает за рычаг, открывающий люк, но ничего не происходит. Священник заявляет, что это божественное вмешательство, и требует, чтобы его освободили, что и происходит. Выводят адвоката. Палач дергает за рычаг, и снова осечка. Адвокат заявляет, что еще одна попытка будет расценена как повторное привлечение к ответственности за то же преступление, и требует, чтобы его отпустили, – что и происходит. Наступает очередь инженера, который приступает к внимательному изучению механизма виселицы. Прежде чем палач успевает дернуть за рычаг, инженер поднимает взгляд и говорит: «А я понял, почему она не работает».

Понимание механизма работы виселицы оказалось интереснее собственной жизни.

Читая лекции компьютерным программистам, я прошу поднять руки тех, кто в детстве разбирал часы, чтобы посмотреть, как они работают. Как правило, две трети присутствующих поднимают руки. Затем я спрашиваю, скольким из них удалось в конечном итоге собрать часы, и большая часть рук опускается. Мой следующий вопрос таков: кто из вас считает этот эксперимент неудавшимся? Большая часть присутствующих смеется, осознав, что получили удовольствие от разрушения часового механизма. Хомо логикус желает понять, как работают часы, – такова его цель, и он вполне готов принести в жертву работающие часы, чтобы этой цели достигнуть. С другой стороны, хомо сапиенсу нравится, когда часы работают. Его цель состоит в том, чтобы узнать, который час, и взамен он отказывается от знания о том, что заставляет часы тикать.

Проектировщик Джонатан Корман отмечает:

Большинство людей не понимают, до какой степени компьютеры захватывают программистов. Сложности изучения компьютеров лишь усиливают в программистах чувство удовлетворения. Их интерес настолько искренний и глубокий, что им никогда и в голову не приходит, что другие могут чувствовать что-то иное, а потому причиной раздражения других людей они считают неспособность к обучению, но никак не отсутствие интереса.

Тяга программистов к пониманию заставляет их инстинктивно создавать взаимодействие, приближенное к внутренним механизмам продукта. Вместо того, чтобы делать программы, отражающие конечные цели пользователей, они отражают работу внутреннего механизма программы. Естественно, что программисты не испытывают неудобств, пользуясь такими программами, поскольку, понимая принцип работы программы, они способны понять и способы ее применения. Мы называем этот распространенный стиль взаимодействий «моделью реализации». К примеру, компьютерные документы постоянно хранятся на дисках, однако программы способны модифицировать только документы, временно загруженные в оперативную память. Программистам весьма комфортно с такими техническими нюансами, поэтому интерфейсы их программ отражают оба типа присутствующей в компьютере памяти. Для пользователя же подобные вещи аналогичны абсолютно неуместному на приборной доске автомобиля переключателю, заставляющему выбирать между шинами с радиальным и диагональным кордом.

Нормальные люди вполне согласны не иметь представления о работе предмета, даже если применяют предмет постоянно и никак иначе прожить не могут. Они считают, что интерфейсы, созданные по модели реализации, возлагают на них ненужное бремя понимания. Программистам подобное отношение кажется непостижимым.

Программисты разделяют присущий математикам взгляд на сложные системы, а потому неудивительно, что они смотрят на вещи не так, как большинство людей. Что я имею в виду? Представьте, что вы подбросили монету 1000000 раз; из них 999999 раз монета упала орлом вверх, и только один раз вверх решкой. Для математика утверждение «монета всегда падает орлом вверх» является ложным. Единственный раз, когда монета упала вверх решкой, опровергает утверждение. Говоря математическим языком, утверждение верно, если оно верно всегда. Этот образ мысли привычен и кажется разумным хомо логикус, поскольку именно так ведут себя компьютеры.

С другой стороны, нормальные люди в большинстве своем, столкнувшись с приведенным утверждением, заявят, что оно истинно, исходя из преобладания событий, подтверждающих это предположение. Кроме того, они заявят, что утверждение не просто верно, но верно всеподавляюще, убедительно, неоспоримо. Вероятность того, что оно верно – миллион к одному! В контексте человеческого поведения ставки миллион к одному трактуются однозначно. Это вероятность, которую нет смысла оспаривать и обдумывать. Шансы, что меня ударит молния, что я случайно упаду с моста или выиграю в лотерею, больше, чем шансы, что монета упадет вверх решкой.

Вероятность правдивости утверждения о монете огромна, а хомо сапиенс живет в мире повторяющихся событий. Но всегда есть вероятность отрицательного результата, а программисты живут в мире возможностей. Если это может произойти, об этом следует задуматься. В мире программного обеспечения, где преобладают точно сформулированные утверждения, даже маловероятные события попросту нельзя игнорировать.

Программисты называют эти события с крайне низкой вероятностью «исключительными ситуациями»21. Наступление подобных событий маловероятно, но если их не предусмотреть, программа даст серьезный сбой, когда такое событие произойдет. Несмотря на низкую вероятность описываемых событий, за неподготовленность к оным приходится платить огромную цену. Таким образом, маловероятные события становятся для программистов вполне жизненными ситуациями. Тот факт, что граничные условия могут наступать лишь раз в 79 лет ежедневного применения программы, программиста совершенно не утешает. Что если этот Раз наступит завтра?

Есть основания полагать, что самым главным отличием профессионала от дилетанта в сфере программирования является одержимость эксперта подготовкой к исключительным ситуациям. Столь фанатичная подготовка к вероятному неизбежно заслоняет правдоподобное. Результатом становятся продукты, взаимодействие с которыми щедро сдобрено редко востребованными или совсем не востребованными органами управления, мешающими работать с нужными функциями. Самая распространенная жалоба пользователей: с программой тяжело работать, потому что в ее интерфейсе слишком много настроек, не отличающихся одна от другой.

Замечательный пример «щедрости в эгоизме», по Бронсону, – изобилие ненужных и нежелательных возможностей, появляющихся в результате возможностного мышления программистов. Они поставляют нам много такого, что нужно только им самим.

Программисты шутят, что существует всего три числа: нуль, единица, бесконечность. В мире компьютерных вычислений она обретает смысл. В двоичном внутреннем мире компьютера процесс либо происходит, либо нет – это нуль или единица. Если какое-либо событие может случиться единожды, это означает, что оно может повториться бесконечное количество раз.

Код установки программы и завершения работы системы пишется таким образом, что может выполняться лишь единожды. Если программа попытается выполнить его повторно, это может привести к сбою компьютера или, по меньшей мере, к серьезным ошибкам в работе. Другие фрагменты программы спроектированы таким образом, что могут выполняться повторно. Практически любая часть произвольной программы, способная отработать дважды без сбоев, может исполняться любое число раз. Для кода и для хомо логикус, программиста, нет особой разницы между двумя запусками и двумя миллионами или миллиардами запусков.

А что же люди? Они понимают нули и единицы, но, кроме того, еще твердо понимают двойки, семерки и число тридцать один. Большинству людей сложнее представить миллион вещей, чем 300 вещей. Типичный человек выполняет действия в количествах, которые не исследуются программистами. Скажем, заядлые лыжники-любители могут потратить на лыжные походы десяток выходных за сезон. За сорок лет активного катания это составит менее 500 раз. Современные цифровые компьютеры способны обработать 500 объектов за долю секунды. Фанат любой программы запустит ее не более нескольких тысяч раз, а программисты продолжают думать в масштабах бесконечного числа событий.

Хорошие программисты преднамеренно игнорируют такие практичные числа, как 500, потому что это повышает готовность программ к возможному пятьсот первому разу. Именно это подразумевает По Бронсон, говоря, что «слепота улучшает их зрение».

Вероятно, самое удивительное в хороших программистах – это их подражание бугаям. Я вполне сознательно употребляю слово «бугаи», поскольку оно ассоциируется с незрелостью, эгоизмом, соперничеством, а также с физической силой и координацией.

Говоря «бугай», я вспоминаю уроки физкультуры в средней школе. Некоторым ребятам природа дала более развитую, сильную мускулатуру и хорошую координацию. Они добивались превосходных результатов в организованных занятиях спортом, однако, кроме того, обнаружили, что могут подчинять себе других, не таких сильных соучеников. Эти «спортсмены» господствовали не только на бейсбольных и футбольных полях, но еще и в раздевалках и на школьном дворе, в соревнованиях, не предусмотренных расписанием.

Семнадцатилетний парень ростом метр восемьдесят обладает силой мужчины, но не обладает его зрелостью. Этот мужчина-мальчик не проявляет сострадания к тем, кто слабее. Его донимают подростковые муки, и к нему еще не относятся как ко взрослому человеку. Его философия жестока и проста – держи удар или умри: «Не можешь сделать то же, что и я? Ты просто никчемный неудачник». Любой юноша на игровой площадке, не способный состязаться с ним в физическом плане, считается недостойным. Имея физическую возможность доминировать, он доминирует.

И вот с этим амбалом происходит интересная вещь. Окончив школу и попав в реальный мир, он обнаруживает, что способность физически доминировать над другим человеком быстро перестает быть его сильной стороной, становится бесполезной. В школе потенциальную угрозу со стороны круглолицего очкарика можно с легкостью устранить: пара хороших ударов и надменный гогот школьной спортивной команды быстро ставят парня на место. В деловом мире кулаки и нахальство использовать невозможно. В конференц-зале недопустимы и не действенны приемы с пинками и ударами мокрым полотенцем. И хотя бугай по-прежнему сохраняет физическую возможность для победы над другим, более слабым человеком, в случаях, когда этот человек является коллегой или руководителем, победа обязательно станет пирровой.

Бугаи, в прошлом незрелые школьники, обнаруживают, что приходится выучить весьма унизительный урок. Вырвавшись на просторы внешнего мира, они понимают, что общество обрезало им крылья, и учатся успешно сосуществовать с людьми, обладающими менее развитой мускулатурой. Бугаи широко представлены в бизнесе, и в конечном итоге они неплохо справляются. Они успешно совершают этот переход, пусть без готовности и желания. Сохраняя врожденный дух соревнования, они достигают также определенного уровня зрелости и самоотверженности, становясь достойными членами общества.

Программисты – совсем как эти бугаи. Учась в школе, многие программисты не имели физического уровня бугаев, но обладали более острым умом и лучшей координацией интеллектуальных функций. Они превосходно проявляли себя в организованной деятельности: в дискуссиях, в литературных клубах, в шахматной команде.

Что касается терзаний переходного возраста, здесь их способности стоили не так много, как мускулатура. На школьной спортплощадке более сильные юноши легко доминировали над ними. Тощий семнадцатилетний, обладающий познаниями взрослого в математике, физике и информатике, по-прежнему остается физически слабым мальчиком, которого игнорируют на футбольном поле и считают неудачником на любовном фронте. Этого ребенка мы называем «ботаником».

Он не проявляет сочувствия к тем, кто интеллектуально слабее, чем он. Про себя, не имея физической силы, чтобы делать это публично, он смеется над более крупными ребятами, не обладающими его смекалкой и интеллектом. Его философия проста и жестока: держи удар или умри. Любой другой присутствующий на «спортплощадке», не способный с ним состязаться, считается недостойным. Он не задумывается о чувствах или талантах более слабых людей. Система его ценностей выражена в неофициальной иерархии, основанной на внутреннем развитии его собственного острого интеллекта. В среде равных себе, не бугаев, его отношение таково: если я могу одолеть тебя – в интеллектуальном состязании – я твой повелитель и я лучше тебя.

Подобно бугаям, одаренным физической силой, хорошие программисты также от природы талантливы, и дух состязания в них не менее силен, чем в любом молодом спортсмене. Обнаружить этот дух может быть сложнее, поскольку программирование – «спорт» одиночный и в основном невидимый. Но пусть вас не обманут их тихие манеры, программисты серьезные конкуренты, а действительно хорошие программисты – головорезы не хуже будущих олимпийских чемпионов.

И вот с таким «ботаником» происходит интересная вещь. Перейдя из школы в реальный мир, он обнаруживает, что способность интеллектуально доминировать над другим человеком переходит нетронутой в зрелое, цивилизованное общество взрослых. Его здесь защищают социальные ограничения, и его уже не побьют на игровом поле. При переходе из подросткового мира в мир взрослых физическая сила перестает быть аргументом, но интеллектуальные разборки становятся все более сильным оружием.

Характер интеллектуального бугая – способность доминировать над другими при помощи умственных способностей – в мире взрослых информационной эры приобретает невиданную силу. В гражданском обществе стало допустимым применение интеллектуальных пинков в виде непостижимого программного обеспечения, стали допустимыми щелчки эмоциональными полотенцами по исстрадавшимся людям, которые всего лишь пытаются извлечь наличные из банкомата.

Бугаи, обладавшие огромной властью в школе, обнаруживают, что находятся теперь во власти своих бывших жертв. Процесс превращения во взрослых делает многих бугаев достойными людьми, и многие из них говорили мне с сожалением о своем подростковом поведении.

Бывший лучший центровой команды по баскетболу, ростом метр девяносто, обнаруживает, что его физическая доблесть бесполезна в зале для совещаний, тогда как бывший председатель школьного клуба астрономии ростом метр семьдесят пять обнаруживает, что его умственные способности позволяют маневрировать и наносить удары с непревзойденным проворством. Инфантильный «ботаник»-адвокат способен одержать победу в суде при помощи острого языка и изощренного ума. «Ботаник»-доктор получает власть над жизнью своих пациентов, в прошлом бугаев. И – вот это сюрприз – чахлый «ботаник»-программист получает доступ к огромной власти, поскольку теперь он контролирует доступ всех остальных людей к информации.

Применение этой силы не ограничивается никакими процессами взросления. Они доминируют над другими при помощи своих интеллектуальных способностей лишь потому, что могут это делать, и не видят ничего дурного в издевательствах над пользователями, каковыми являются устрашающе сложные продукты. Они глумятся, подшучивают, смеются над «чайниками», которые недостаточно умны, чтобы пользоваться компьютерами. Да и рабочие привычки этих людей – изоляция, многочисленные сверхурочные и внеурочные – не оказывают особого цивилизующего воздействия на их поведение.

Лишь приближаясь к тридцати годам, я осознал, каким был грубияном. Обычным грубияном, кулаками которого были способности к программированию, а ростом и длиной рук – владение сложными системами. И я издевался над теми, кому не по силам оказывались сложности использования компьютеров.

Программирование – деятельность до некоторой степени «потусторонняя» и эмоционально весьма насыщенная. Именно такая насыщенность делает программирование более похожим на призвание, жаргон программистов более похожим на самостоятельный язык, и благодаря ей братство разработчиков программ создало свою культуру. В этой главе я покажу, каким образом культура программирования влияет на природу программных продуктов.

В недавнем субботнем приложении к «Таймс» мне довелось прочесть занимательную историю американской пары, после выхода на пенсию уехавшей жить в Мексику. Они купили участок в предместье крупного города и наняли архитектора-американца для проектирования дома своей мечты. Затем они наняли мексиканского подрядчика и передали ему чертежи. В ходе строительства они с изумлением обнаружили, что получается совсем не тот дом, который описал архитектор.

Чертежи указывали, что на фасаде дома должно быть четыре окна, произведенные конкретным изготовителем, и приводили даже точный идентификационный номер товара. Владельцы дома обнаружили, что на фасаде три окна, совершенно иных по виду и размерам. На их расспросы мексиканский строитель пожал плечами и сказал: «Это ведь окна. В плане указано, что окна на этой стороне. В чем проблема?»

Владельцы и архитектор здания происходили из одной культуры, имели общие ценности, тогда как строитель происходил из другой культуры, а значит, иначе оценивал аспекты проблемы. Несомненно, ему удалось обеспечить заказчиков окнами за меньшие деньги и ценой меньших усилий, а это – в его мире – и было первоочередной задачей. Владельцы и архитектор, американцы, полагали, что наличие чертежей требует четкого следования этим чертежам. Строитель же, мексиканец, полагал, что чертежи – это лишь предложение, а не требование. Он полагал, что его собственные императивы бережливости и простоты комплектования естественным образом преобладают над любыми спецификациями. Он искренне старался претворить в жизнь видение архитектора, но применял к проблеме собственные культурные фильтры – собственные ценности.

Подобно мексиканскому строителю, который ставил стоимость выше соображений проектирования, предоставленные сами себе инженеры ценят эффективность программирования больше, чем это необходимо пользователю. Лучшим свидетельством в пользу этого тезиса является практика повторного использования кода, то есть кода, который был ранее создан для какого-то иного проекта или же мог быть приобретен за определенную сумму у сторонней фирмы. Написанный код не просто экономит время; очевидно, что и другие программисты могут его использовать, и к тому же код не содержит ошибок. Одно из уникальных свойств программ состоит в том, что любую процедуру можно выполнить всего одной командой, но при этом размер процедуры не ограничен. Иначе говоря, если процедура уже написана, ее можно задействовать одной командой. Следовательно, любой уже написанный модуль кода оказывается значительным подспорьем для программистов. Они могут включать его в свои программы в качестве черного ящика, внутреннее устройство которого никогда не требует их вмешательства. Программист таким способом экономит время не только непосредственно на этапе программирования, также и на размышлениях и тестировании. Для большинства программистов повторное использование кода становится более важным, чем практически любое другое соображение. Знаменитый идеолог UNIX Эрик Реймонд (Eric Raymond) говорит:

«Хорошие программисты знают, что писать, великие – что надо использовать повторно».

Основной побочный эффект повторного использования кода заключается в том, что крупные блоки большинства программ существуют не потому что этого захотел некий проектировщик взаимодействия, но потому, что некий программист уже проделал необходимую работу в рамках другого бюджета. Многие программы из тех, что мы встречаем, существуют лишь потому, что уже существовали ранее.

К примеру, приложения для настольных компьютеров содержат так много меню и текстовых диалоговых окон потому, что все оконные системы Мiсrоsоft Windows, Мас OS, OS/2, Solaris – предоставляют готовые модули кода, обеспечивающие работу таких функций. И наоборот, ни одна из этих систем не содержит большого количества кода для механизмов drag-and-drop; вот почему в приложениях так мало непосредственного манипулирования (direct manipulation). Диалог можно создать при помощи шести-восьми строк простого декларативного кода. Идиома drag-and-drop требует примерно сотни строк весьма запутанного процедурного кода. Выбор программиста здесь очевиден. Выгоды конечного пользователя в контексте такой экономии обычно не рассматриваются.

История с мексиканским строителем все время повторяется в разработке программного обеспечения, в основном благодаря стремлению программистов повторно использовать код. Эд Форман (Ed Forman), руководящий разработкой ПО в Elemental Software, прежде чем загрузить программистов работой, создает подробный и точный набросок внешнего вида экрана. Несмотря на это, говорит Эд, экран готовой программы являет собой лишь бледную тень этого эскиза.

Происходит это следующим образом. Набросок Эда содержит темно-серые кнопки на светло-сером фоне. Программист начинает создание интерфейса с копирования исходных текстов из другой, уже работающей части программы. Это хороший способ сэкономить время и силы в программировании, способ, очевидно, полезный для всех. Минус в том, что существующий код обрамляет кнопки дополнительной темно-серой линией. Кроме того, к темно-серой рамке крепится еще и текстовая подсказка. Вместо того, чтобы удалить текст и рамку в соответствии с наброском Эда, программист оставляет их, сохраняя множество строк кода. Код требует какой-то текстовой подсказки для каждой кнопки, поэтому программист вбивает некий подходящий, в его понимании, текст.

Увидев, наконец, программу с ненужными рамками и невнятными текстовыми подсказками, Эд изумленно качает головой. Когда он указывает на отличия программисту, тот просто не может понять, в чем проблема. Подобно мексиканскому строителю, программисты полагают, что их собственные императивы простоты создания и простоты комплектования готовым кодом имеют более высокий приоритет, чем чьи бы то ни было предложения.

Эда такое явление не только изумляет, но и раздражает, однако он не способен объяснить его. Его программисты, как один, сообразительны, способны, глубоко озабочены качеством продуктов и успехом компании, однако не могут устоять перед зовом сладкоголосых сирен. Разумеется, они постараются воплотить в жизнь задумки Эда, но не за счет собственных принципов реализации.

Привычка программистов повторно использовать код интересна их готовностью иметь дело с кодом сомнительного происхождения. Некоторые неопытные программисты начинают с черновых набросков первой попавшейся на глаза идеи, и этот фрагмент кода, будучи созданным, становится основой всех последующих усилий по разработке благодаря интенсивному повторному использованию.

Для примера: ядро операционной системы Windows создавали очень опытные программисты, а вот первые приложения, показывающие приемы взаимодействия программы с пользователем, были написаны практикантами и начинающими программистами той же Мicrosoft. Внутренний код Windows совершенствовался и переписывался, постепенно улучшаясь. При этом возмутительно большое количество популярных приложений до сих пор содержит длинные фрагменты кода, написанные двадцатилетними студентами, проводившими лето в Редмонде. То же верно и для Всемирной паутины. Экспериментаторы-дилетанты сварганили первые веб-сайты, а их последователи просто соорудили клоны этих первых сайтов, а их собственные сайты снова клонировали другие люди.

Как видите, существует явный конфликт интересов программистов и пользователей. Предвидя конфликты интересов в бесчисленных областях деятельности и профессиях, мы встраиваем защитные механизмы, ограничивающие влияние конфликта. Судьи и адвокаты имеют общие навыки, однако мы никогда не позволяем адвокатам выносить решения по делам. Мы никогда не позволяем баскетболистам судить собственные встречи. И вот налицо еще один конфликт интересов, однако, мы последовательно позволяем программистам принимать архитектурные решения, основанные на их личных предпочтениях.

В индустрии программного обеспечения и корпоративных компьютерных отделах широко распространено мнение, что именно программисты лучше всего подходят для проектирования программ, ведь они в этой области специалисты, обладающие наиболее глубокими познаниями в соответствующих вопросах. Кажется, вполне безобидным и естественным позволить программистам определять форму и поведение создаваемых ими программ, однако выбравшему этот путь не избежать ловушки конфликта интересов. Коварство этой ловушки не в различиях между программистом и пользователем, но в их сходстве. Пользователь желает достичь своих целей, а программист – своих. Проблема кроется в тонких различиях между этими целями.

Программисты настолько свыклись с повторным использованием кода, что часто копируют существующие методы, даже не копируя отдельные строки кода. Это происходит естественным образом, усугубляясь склонностью программистов к консерватизму. К примеру, большинство программ содержит многочисленные диалоги подтверждений, в основном ненужные. Многие из этих диалогов просто перекочевали из созданного ранее кода, но многие остались потому, что программисты привыкли включать их в код.

Недавно на конференции я встретил Джеффа Безоса (Jeff Bezos), основателя Amazon.com, и рассказал ему, как мне нравится интерфейс «в один щелчок» (1-Click) на его веб-сайте. Этот интерфейс позволяет посетителю заказать книгу – большой сюрприз – в один щелчок. Интерфейс действительно хорош, поскольку избавляет посетителя от докучающих деталей: можно просто нажать кнопку и не указывать повторно адрес и информацию по оплате.

Джеффри было приятно слышать, что мне понравился 1-Click, и он рассказал, что разработал идею со своими проектировщиками, после чего идею показали программистам. Те, разумеется, покивали и согласились, что задача решаема. Программисты удалились, и какое-то время писали код, а затем показали результаты Джеффу. Он нашел желаемую книгу и нажал кнопку 1-Сlick. И тут программа отобразила сообщение, требующее подтверждения! Программисты превратили интерфейс «в один щелчок» в интерфейс «в два щелчка». Для программистов это был лишь один дополнительный щелчок (делов-то?). Для Джеффа, как и для любого пользователя, это все равно что стопроцентный рост инфляции. Джеффу пришлось действовать кнутом и пряником, прежде чем программисты создали интерфейс 1-Click, позволяющий делать заказ в один щелчок. Джефф не скажет мне, насколько 1-Click увеличил продажи книг, но лично я благодаря этому интерфейсу трачу на покупку книг вдвое меньше времени.

Я бессчетное количество раз видел, как это происходит даже с самыми добросовестными и способными программистами. Они берут прототипы экранов, выполненные нами с прецизионной точностью, и рассматривают их в качестве неких предположений в области пользовательского интерфейса. Они берут наши списки функций и возможностей, а затем с легким сердцем выбирают лишь те позиции, с которыми согласны, или те, реализация которых особенно проста.

Сущность войны и потребность в военной муштре одинаковы во всех странах. Отсюда сильное культурное сходство солдат всех стран, не зависящее от того, какую идеологию требуется защитить. То же верно и для компаний, создающих программы.

Коллективная психология хомо логикус порождает общую для разработчиков программного обеспечения культуру. Общепринятый способ создания продуктов, основанных на программном обеспечении, поразительно схож для фотокамер и автомобилей, для банков и военно-морских сил. Именно поэтому столь различные продукты, как фотоаппараты, автомобили Porsche, банкоматы и крейсеры Aegis ведут себя столь одинаковым, узнаваемым, компьютерным образом.

Один из аспектов этой культуры – преклонение перед техническими умениями. Результатом такого преклонения является распространение технических навыков на совершенно иные области, например на проектирование взаимодействия. Тридцать лет назад компьютеры стояли в остекленных зданиях, и работали с компьютерами только программисты. В те времена проектирование, основанное на собственных предпочтениях программистов, было адекватным и уместным. По мере продвижения компьютеров на потребительский рынок программисты продолжали заниматься проектированием по сложившейся традиции. Руководители спрашивают: «Почему я должен платить проектировщикам взаимодействия за работу, которую и так уже делают мои программисты?» Вопрос хороший, если не принимать во внимание ложный тезис, лежащий в его основе. Этот руководитель не получает от своих программистов проектирование взаимодействия – ни бесплатно, ни каким-то иным образом. Скорее, получается интерфейс, радующий только своих авторов – людей с нетипичной подготовкой, нетипичной индивидуальностью и нетипичными склонностями.

Это подчеркивает другой ключевой аспект культуры разработки программного обеспечения. Эта культура, построенная на особенной природе программистов, получает поддержку со стороны руководителей, многие из которых, что скрывать, – бывшие программисты. Джефф Безос говорит, что самый громкий голос в защиту интерфейса 2-Click (в два щелчка) принадлежал менеджеру этого продукта!

Преклонение перед технической квалификацией имеет и другой эффект. Большинство людей считают, что программирование – задача более техническая, чем проектирование взаимодействия. С этим спорить не буду, однако возражаю против заключения, которое обычно делается на основе этого утверждения: что программирование должно предшествовать проектированию взаимодействия в процессе разработки. Ведь в этом случае пользователь вынужден адаптироваться под технологию. Если же проектирование взаимодействия предшествует программированию, технология будет соответствовать целям пользователя. Мне приходилось слышать от руководителей этой индустрии фразы вроде: «Мы включим в процесс проектировщиков после того, как программисты закончат работу над функциональностью». Такой подход ведет к катастрофическому снижению шансов проектировщика взаимодействия внести свою лепту.

Трудно переоценить роль и значение культуры разработки программного обеспечения. Изучая эту, наиболее типичную компанию, занимающуюся разработкой ПО, Фред Муди (Fred Moody) в своей книге «I Sing the Body Electronic»22 (Электронное тело пою) показывает, насколько глубоко укоренилась в индустрии программирования культура нердов. Этот писатель и журналист, пишущий на околокомпьютерные темы, провел год в стенах Microsoft, наблюдая за созданием нового мультимедийного продукта, названного в итоге «Explorapedia». Муди получил свободный доступ в Microsoft, и его книга рисует откровенную картину жизни и культуры ведущей компании индустрии. Если вы не поняли этого по продуктам Microsoft, то эта фирма глубоко чтит программирование, но не осознает или почти не осознает потребность в проектировании взаимодействия. Эта книга содержит захватывающее исследование процессов, происходящих в культуре программирования.

Во вступлении Муди готовит почву:

В Мiсrоsоft корпоративная структура формируется из небольших команд, работающих над конкретными продуктами. Команды самостоятельно определяют свою внутреннюю иерархию и сами организуют работу. Это рискованный подход, ведь степень неконтролируемости таких коллективов немыслима в обычных американских корпорациях.

Мiсrоsоft известна тем, что нанимает очень одаренных и очень напористых молодых людей чуть ли не со школьной скамьи. Муди пишет:

«Было такое ощущение, что банда подростков проскользнула в штаб-квартиру какой-то корпорации после окончания рабочего дня и забралась в зал заседаний совета директоров, чтобы поиграть в бизнес».

Мiсrоsоft известна и тем, что нещадно эксплуатирует эти молодые таланты, чтобы получить от них как можно больше. Муди пишет:

«В кампусе всегда очень беспокойно, и там постоянно импровизируют».

Эта книга – замечательный рассказ о том, насколько часто методы разработки в Мiсrоsоft произвольны, непрофессиональны и какое морально разлагающее действие они оказывают. Муди и сам был озадачен увиденным, но не сомневался, что увидел нечто важное. А увидел он, что всем здесь заправляют программисты. И даже если не делают этого явно, то делают это опосредованно, силой своей воли. Муди ни в единой букве не подвергает сомнению собственное и общественное мнение, что программистам и следует быть у руля, однако отмечает трение, разногласия, неприятные эмоции и ощущение провала, характерные для такой ситуации. Вот что он пишет:

Не могу сказать, что хорошо понимаю, что происходит в Мicrosoft. Грустная действительность такова, что покинул я кампус в большем замешательстве, чем когда прибыл туда. Оглядываясь на уже написанные страницы, я прихожу в еще большее недоумение и все еще не в состоянии определить, что за история рассказывается на них – история успеха, или же история поражения, или история успеха, замаскированная под историю поражения, а быть может, история поражения, замаскированная под историю успеха.

Разумеется, Фред стал свидетелем создания танцующего медведя – продукта, безотрадно сложного в применении, единственным достоинством которого стали возможности, не существующие где-либо еще.

Проект Explorapedia – классический пример деградации типичного процесса разработки. Ни минуты не сомневаюсь, что продукт стал провалом. Муди же смутило то, что продукт был сдан вовремя и принес прибыль. На последних страницах книги, озаглавленных автором «Postmortem», он пишет:

До первого контакта с Мiсrоsоft мне и в голову не приходило, что я могу стать летописцем провального проекта. И все же, практически с самого начала и до конца моего пребывания в компании, я считал, что являюсь свидетелем предметного урока в том, как не следует создавать продукт. Все, кто имел отношение к проекту Explorapedia, были настолько несчастны и злы, непрестанно говорили о раздражении и разочаровании, что какой еще вывод я мог сделать, как не тот, что волею судьбы становлюсь свидетелем катастрофы? Однако проект был несомненной победой.

Удивительно? В следующем предложении какие-то два слова отделяют Муди от термина «танцующий медведь», он пишет:

«Каждая из возможностей Explorapedia в отдельности – лишь бледная пародия на изначальный замысел… и, тем не менее, эта энциклопедия стала на рынке единственным продуктом в своем роде».

Легко победить, не имея конкурентов, обладая поддержкой приводящего в трепет брэнда Microsoft, ее связей чудовищных размеров банковского счета.

Слабость продукта – фактор, превосходящий по губительности все прочие. Ближе к концу книги автор цитирует участницу проектирования Сару Фокс (Sara Fox), которая смотрит на …книгу издательства Dorling Кindersley, положенную в основу Explorapedia. Она шокирована тем, что книга предоставляет читателям больше свободы в изучении, чем компьютер. Ведь компьютер, предполагалось, станет великой силой, освобождающей от ограничений печатной книги. В книге, указала она, текст свободно окаймлял изображения, и читатели имели возможность листать страницы в свое удовольствие, окидывая взглядом огромные объемы информации. Ехplorapedia же принуждает их рыться в пронумерованных всплывающих окошках, каждое из которых содержит лишь несколько предложений. Это был отвратительный парадокс: компьютер имел ограничений больше, чем книга. «Dorling Кindersley сделало противоположное тому, что делали мы, а мы превратились в посредников».

В Microsoft самые важные проекты задумываются, управляются, реализуются программистами. Проект мультимедийного компакт-диска, описанный в книге Муди, был в некотором роде исключением, потому проектировщики вовлекались в него на каждом шаге. Однако они никоим образом не проявили умения, которые я считаю обязательными для роли проектировщика взаимодействия. Казалось, они совершенно не имеют представления о важных для проектировщика взаимодействия вещах: не понимают до конца, что в действительности делают программисты, не понимают принципы и методы процесса проектирования взаимодействия, не знают состава пользователей продукта и не понимают этих пользователей. Муди ясно показывает, что единственные таланты проектировщиков Microsoft заключались в сообразительности, безграничной энергии и чувстве прекрасного.

Таким образом, Муди и мог увидеть только дисфункциональную модель.

«Задание проектировщиков состояло в том, чтобы напридумывать как можно больше возможностей, разработчики сопротивлялись во имя сроков сдачи, а работа менеджера продукта заключалась в медитациях и выдаче вердиктов».

Любые антагонистические отношения, подобные описанным, обязательно приводят к тяжелым последствиям. Страдают люди, продукт или же компания.

Сотрудники Microsoft, работавшие над проектом, остались столь же непросвещенными, как Муди. Кевин Геммил (Kevin Gammill), ведущий программист:

Кэролин постоянно называет это Адским проектом, а Крэйг не перестает повторять, что никогда еще ему не приходилось проходить через подобное. Но Крэйг также не перестает повторять, что мы совершили эту ошибку и еще вот эту ошибку, а еще вон ту ошибку с энциклопедией Encarta, и вот сейчас снова ее совершаем. А Сара твердит, что «жизненный цикл продукта такой… цикличный». Здесь каждый проект такой! Мы повторяем, что учимся на своих ошибках… однако снова и снова проходим через ту же [непечатное слово].

Эти неформальные портреты от Геммила захватывают не меньше, чем железнодорожная катастрофа. Читатель, не знакомый с индустрией программного обеспечения, может испытать соблазн списать изложенное на гиперболы или обвинить Муди в выборе нетипичного человека из этой культуры. Однако Геммил – архетип, поэтому его поведение весьма типично. Я встречал сотни мужчин и несколько женщин в точности таких, как он.

Членам той команды было нелегко говорить с Геммилом даже в относительно нормальной ситуации. Между разработчиками и дизайнерами в Мiсrоsоft пролегала гигантская культурная пропасть. Разработчик часто не мог заставить дизайнера понять простейшие элементы проблемы программирования. Так же часто дизайнеры неделями трудились над каким-то аспектом продукта лишь для того, чтобы, показав результат разработчику, получить грубый ответ, что реализация задуманного невозможна.

В последние годы ситуация несколько улучшилась, но эти два лагеря буквально говорили на разных языках, рассматривая мир компьютеров с противоположных интеллектуальных, культурных, психологических и эстетических полюсов. Дизайнеры приходили в Мiсrоsоft из гуманитарных дисциплин; разработчики – из мира математики и науки. Разработчики смотрели на дизайнеров сверху вниз, поскольку считали их мышление нечетким и неструктурированным, а вкусы непостоянными. Дизайнерам казалось, что разработчики лишены воображения, консервативны, склонны отвергать предложения по дизайну сразу же, не пытаясь найти способ претворить их в жизнь. Поскольку программирование оставалось для разработчиков необъяснимым таинством, они не имели возможности оценить весомость доводов разработчиков о том, что нарисованное невозможно реализовать.

«Дизайнеры, – любил говаривать Том Корддри, – это непременно женщины, они болтливые, живут в мансардах, сидят на вегетарианских диетах и носят в ушах найденные предметы. Разработчики – обязательно мужчины, питаются приготовленным на скорую руку и произносят только одно слово: «Неверно».

Он мог бы еще добавить, что дизайнеры и разработчики разрешают конфликты различным образом. Когда разработчики, склонные к вспышкам озорных игр, начинают осыпать дверь кабинета дизайнера шариками из детского помпового ружья, жертва жалуется вышестоящему начальству. Разработчик же сам открывает ответную стрельбу.

Я хочу подчеркнуть, что Мiсrоsоft и Муди говорят «дизайнер» там, где я употребляю слово «графический дизайнер». Графический дизайнер обладает развитым чувством прекрасного, мыслит зрительными образами, умеет делать наброски или рисовать. Такой человек участвует в каждом, без исключения, нашем предприятии по проектированию. Однако дизайнеры вносят свою магию в наши работы лишь после того, как подготовленные проектировщики взаимодействия завершат основную работу по концептуальному и поведенческому проектированию.

Кстати сказать, сварливое «неверно», цитируемое Корддри, – хорошая иллюстрация к фразе По Бронсона: «Не я ответил неправильно, вы задали не тот вопрос».

Муди очень хорошо осознавал уникальные культурные отличия программистов и посвятил множество красочных пассажей описаниям их резкого, высокомерного, претенциозного отношения, однако он не смог оценить этих людей. В своем описании контакта программиста Геммила, питающегося гамбургерами, и женщины-«вегетарианки», дизайнера Кэролин Бьерк, Муди дает в корне неверное истолкование:

Ответы Геммила на вопросы Бьерк больше походили на игривое поддразнивание, однако его манера поведения и поза, несомненно, говорили о враждебном настрое. Он сидел, выпрямив спину, словно проглотил аршин, непрерывно постукивал по полу ногой и барабанил пальцами по столу. Создавалось впечатление, что он предпочел бы находиться в любом другом месте, но только не здесь. Его реакцию на вопросы Бьерк можно было измерять по частоте касаний ногой пола и барабанной дроби пальцев. Частота эта повышалась с ростом сложности реализации возможности, о которой шла речь.

Муди относит раздражение Геммила на счет «сложности» предприятия. Сильнее ошибиться невозможно. Программисты обожают сложности. Чем сложнее проблема, тем больше удовольствия в ее решении. Сложность часто становится основным мотивирующим фактором для хороших программистов. Раздражение Геммила происходит из перспективы писать скучный код, и еще – из-за утраты полного контроля в пользу человека, которого он не уважает, то есть в пользу Бьерк, которая не имеет отношения к техническим вопросам и чьи решения кажутся Геммилу взятыми с потолка. Разумеется, Геммил никогда не скажет об этом открыто, он и сам, вероятно, этого не осознает – но будет использовать сложности, как отвлекающий маневр, чтобы снять с себя ответственность.

Человек, собирающийся возглавить команду разработчиков, должен пользоваться их уважением. Работа программистов устрашающе сложна и предъявляет высокие требования, и программисты ревностно защищают свою территорию. Любой, кто попытается возглавить программистов, потерпит поражение, если только не знает и не уважает работу программистов во всех аспектах. В Microsoft, да и в большинстве других компаний, есть программисты, а есть «мелкие» люди, и эти мелкие люди не смеют даже надеяться повлиять на цикл разработки продукта.

При этом Мicrosoft имеет несомненный успех, что порождает печальный побочный эффект. Многие компании копируют культуру Microsoft, стремясь повторить ее успех. Копирование атрибутов успеха вместо его причины – ошибка распространенная. Это все равно что увидеть револьверы генерала Джорджа Паттона, украшенные перламутровыми рукоятями, и прийти к ошибочному выводу, что можно стать хорошим стратегом, только если носишь изысканное личное оружие.

Непреднамеренно Муди отмечает еще один интересный аспект нашей культуры разработки программного обеспечения. Многие руководители, обладающие богатым опытом в создании и продвижении на рынках программных продуктов, никогда не применяли проектирование взаимодействия. При этом одни продукты оказывались успешными, другие терпели неудачу, тогда как процесс создания оставался неизменным. Отсюда они сделали вывод, что успех или поражение программного продукта зависит от фортуны; успешная программа – это все равно, что выигрыш на скачках. В истории Муди все говорило о провале, а продукт стал успехом. В случае General Magic, речь, о которой шла в главе 6, все указывало на успех, а продукт провалился. Поиск в ошибочных местах не позволил им обнаружить закономерность, и они просто предположили, что результаты случайны. Ситуация напоминает историю о врачах девятнадцатого века, которые не знали, что является причиной малярии, пока не выяснилось, что переносит заразу анофелес, малярийный комар. Тогда считалось, что заболевание разносится вечерним воздухом и выбирает жертв случайным образом, а единственная защита от этой смертоносной лихорадки – удача. После обнаружения правильной причинно-следственной связи заболевание быстро победили.

В большинстве компаний-разработчиков наиболее опытные программисты берут на себя ответственность за самые сложные части программы. Взамен они получают некий барьер против раздражающих звонков по вопросам технической поддержки: когда звонят реальные конечные пользователи программы, их соединяют с сотрудниками службы технической поддержки или менее заслуженными программистами. В тех редких случаях, когда пользователю удается добраться до ведущего программиста, это происходит потому, что пользователь продемонстрировал свои познания младшему программисту или сотруднику службы поддержки. Следствие такой фильтрации: чем более высоким рангом обладает программист, тем меньше он контактирует с типичными, заурядными пользователями. Он начинает ошибочно предполагать, что «его» пользователи являются типичными.

Пример: Sagent Technology, поставщик систем управления данными для рынка корпоративных вычислений. В этой компании главным специалистом в области баз данных является Влад Горелик (Vlad Gorelik), о компетентности которого в программировании ходят легенды. Непосредственно он общается лишь с теми клиентами, которые способны трепаться о «сегментации запросов», «распределении задач» и «кубах данных» с той же степенью увлеченности. И не удивительно, что Влад считает типичного пользователя Sagent Information Studio бывалым специалистом по базам данных.

Напротив, Алиса Блэр (Alice Blair), менеджер компании по Information Studio, проводит львиную долю времени в разговорах с потенциальными покупателями продукта. Она объясняет этим людям, что может продукт, каковы его базовые функции. Как следствие, Алиса считает, что в пользовательской аудитории много тех, кто не знаком с продуктом, и тех, кто обладает лишь базовыми навыками работы с компьютером. Неудивительно, что, по ее мнению, большинству клиентов требуется поддержка.

Кендал Косби (Kendall Cosby) работает в службе технической поддержке Sagent. Он не общается с экспертами и новичками. В основном ему приходится работать с конечными пользователями среднего уровня. Поскольку продукт применяется для поддержки принятия решений, Кендал находится в постоянном контакте с финансовыми и рыночными аналитиками, которые мало что знают о компьютерах и базах данных, но в своей работе зависят от возможности обращаться к хранилищам данных и анализировать тенденции в продажах. Собеседники Кендала не очень хорошо разбираются в компьютерах, и ему хотелось бы, чтобы продукт скрывал сложную функциональность или не содержал таковой вовсе. Из всех троих наиболее точным видением клиента обладает Кендал, однако именно Влад и Алиса имеют больше возможностей влиять на архитектуру продукта, поскольку занимают соответствующие должности.

В старинной притче несколько слепых впервые в жизни встречают слона. Первый трогает слона за ногу и объявляет, что это «очень похоже на дерево. Второй трогает слона за бок и объявляет, что это «очень похоже на стену». Третий трогает слона за хобот и объявляет, что это «очень похоже на змею». Подобно этим слепым, Алиса, Кендал и Влад имеют весьма различающиеся мнения о том, на что похожи клиенты, поскольку общаются с непересекающимися подмножествами пользователей. Более того, каждый обладает четкими эмпирическими свидетельствами в подтверждение своих выводов. И чтобы получить точный портрет, необходим человек, отвлеченный от ежедневных вопросов, как разработки, так и продаж.

Весьма значимым фактором в культуре разработки программного обеспечения является уединенность. Программисты сидят поодиночке. Конкретный код набирается только одним программистом. Код в компьютере по преимуществу невидим, и его практически никогда не читают. Чтение чужого кода походит не на чтение книги, а скорее на чтение чужих конспектов, записанных непостижимой тайнописью. Программирование настолько сложно, что требует целеустремленного сосредоточения и многих часов непрерывной работы. Программисты чутко относятся к этой замкнутости и всему, что с ней связано. Никто не способен проконтролировать, что делает в своем коде программист. Программисты знают, что качество их кода – вопрос, главным образом, их же собственной добросовестности. Начальство может требовать качества, но не будет тратить время и силы на то, чтобы удостовериться в существовании этого качества. Расшифровка кода может отнять больше времени, чем было изначально затрачено на его написание. Программистам известно, что их личные решения и действия оказывают большее влияние на конечный продукт и удовлетворенность пользователя, чем какие-либо другие соображения. В конечном итоге они лично будут ответственны за успех продукта. Они знают, что глубоко заинтересованы в успехе игры.

Одиночество программиста обостряет его ощущение собственной власти. Некоторые испытывают дискомфорт, но еще больший дискомфорт доставляет им передача полномочий тем, кто не столь заинтересован в исходе. К советам маркетологов, руководителей, проектировщиков программисты относятся со здоровой долей скептицизма. Они знают, что приняв совет, который окажется ошибочным, примут всю вину за произошедшее, потому что к моменту наказания советчика уже и в помине не будет.

Когда программистам разрешается самостоятельно выполнять проектирование взаимодействия, это приводит к некачественному проектированию, а кроме того имеет еще и дополнительный эффект: программисты теряют уважение к процессу проектирования.

Программисты уже так много раз успешно продирались через процесс проектирования, что привыкли игнорировать его ценность. Когда компания, наконец, нанимает проектировщика взаимодействия, программист само собой, относится к его работе снисходительно.

Это приводит к общему недостатку уважения к проектировщику, к процессу проектирования, и, что прискорбно, к собственно проектированию. Такое неуважительное отношение укрепляет внутрикультурную оценку проектирования, как мнения или туманного совета, тогда как на деле это четкое, конкретное и недвусмысленное указание. Поскольку программист, имея на это все основания, считает, что его прихоть имеет вес не меньший, чем чье-то простое мнение, он полагает себя вправе выбирать приглянувшиеся элементы архитектуры из спецификации. Он считает письменную спецификацию не чертежом, но страницей газеты, на которой публикуются письма в редакцию. Некоторые абзацы занимательны, но неверны, другие полезны, но не имеют отношения к делу. К несчастью, программист принимает эти решения, исходя из соображений реализации или собственных предпочтений, а потому решения часто ошибочны.

С другой стороны, каждый программист имеет в запасе ужасные истории о том, как хорошие продукты превращаются в неудачные из-за дурацких указаний, исходящих от руководителей, точно так же не понимающих, чего может хотеть пользователь. Мне вспоминается один высокопоставленный руководящий работник, который ненавидел клавиатуру, а потом требовал, чтобы все программы компании управлялись только мышью. А другой высокопоставленный руководящий работник, неуклюжий в обращении с мышью, заявил, что все программы компании должны управляться только с клавиатуры. Это пагубное проектирование, основанное на личных предпочтениях, вызвало в обеих компаниях взрыв отчаяния.

Конечно, существуют программисты, сознательно выбирающие злобное и разрушительное поведение, однако, если судить по тем многим программистам, что встречались мне, они столь же редки, как зубы у курицы. Программисты – как пилоты истребителей: после длительного обучения и трудного достижения пика своих способностей они неизбежно начинают считать непрограммистов менее компетентными. Разработчики программного обеспечения уважают других в привычных областях деятельности, но если непрограммист ступает в мир программирования, как описывал Муди, программисты ведут себя покровительственно или даже высокомерно.

Программист имеет все основания презрительно посмеиваться над дилетантами, сующими нос в мир разработки программ. Точно так же, если программист постучится в дверь финансового инспектора и начнет проверять выкладки по возвратам, инспектор сможет с полным правом посмеяться над самонадеянностью и заносчивостью сунувшегося не в свое дело программиста.

Сложность как раз в том, что проектирование взаимодействия и реализация взаимодействия тесно переплетаются в типичном процессе разработки. Руководитель может попросить изменить поведение программы, но не попросит программиста сменить методы разработки. Но именно потому, что поведение и реализация столь тесно связаны, невозможно посягнуть на одно, не создав впечатления покушения и на второе. Это одна из трудностей, наблюдавшихся Муди в Мiсrоsоft.

Люди, вовлеченные в создание продуктов, основанных на программном обеспечении, хотят, чтобы уж их-то продукты были просты в применении. Как следствие, они постоянно вторгаются на территорию программистов, у разработчиков же никогда нет лишнего времени, и такие вторжения могут делать их вспыльчивыми. Многие уединяются и лишь по крайней необходимости общаются с теми участниками команды, которые не занимаются программированием. Тамра Хитершоу-Харт (Таmrа Heathershaw-Hart) поведала мне о своих приключениях в роли технического писателя, которому требуется получать информацию от программистов.

Я обнаружила, что подкуп гораздо эффективнее уговоров. В основном использовала шоколад. Подкуп действовал настолько хорошо, что однажды руководитель группы, пав на колени, публично извинялся передо мной, что забыл уведомить об изменениях в продукте. (Да, свое угощение он все равно получил.) В одной компании пристрастившийся к шоколаду инженер рассказывал мне обо всех изменениях, внесенных его коллегами, чтобы получить и их шоколад. До открытия такого способа подкупа я потратила массу времени сверхурочно, пытаясь выяснить, каким образом изменился продукт. Подкуп же позволил сократить сверхурочную работу раза в два.

Эта история занимательна потому, что, обладая хоть каким-то опытом в деле разработки программного обеспечения, мы немедленно признаем, что она правдива. Услышь вы историю про инспектора, вынужденного подкупать шоколадкой клерка, работающего с дебиторскими счетами, чтобы получить информацию по сегодняшним депозитам, вы бы пришли в изумление, негодование и отнеслись бы к рассказу с недоверием.

Многие руководящие работники привыкли, что подчиненные немедленно реагируют на любое указание или даже мягкий намек, исходящий от начальства. Они воображают, что программисты (технический персонал) не слишком высоко находятся на тотемном столбе власти, и поэтому послушно будут следовать указаниям вышестоящих. С точки же зрения программиста руководящий работник в этой игре ничем не рискует, поэтому повиноваться не хочет. Независимо мыслящий разработчик программного обеспечения не изменит свой код просто потому, что кто-то этого потребовал, независимо от важности персоны попросившего.

Если вы хотите изменить существующий код, необходимо, прежде всего, изменить сознание программиста. Он заинтересован как в сохранении существующего кода, так и в том, чтобы избежать кажущихся ненужными усилий, направленных на изменение кода. Нельзя просто потребовать, а тем более попросить, но следует представить рациональную, обоснованную причину для изменений. Причем представить в терминах, понятных инженеру, и из уст человека, кровно заинтересованного в исходе.

В высшей степени точный и разоблачающий анализ образа мыслей и поведения программистов приводит в своей книге Пол Глен (Paul Glen)23. Искренне советую прочитать ее всем, кто хочет глубже изучить программистов и их культуру.

Проектирование программного обеспечения находится под влиянием фактора, который я называю «дефицитным мышлением». На создание этого фактора работают две силы. Новизна индустрии программного обеспечения широко известна, однако именно эта молодость противодействует самоанализу. Мы слишком заняты ассимиляцией новых технологий, чтобы задумываться о недоразумениях, окружающих более старые. Как следствие, индустрия программного обеспечения переполнена мифами и недоразумениями, которые никто не ставит под сомнение.

Изумительно, но простой и очевидный факт, что компьютеры сегодня намного мощнее, дешевле и быстрее, чем всего несколько лет назад, не осознан до конца практиками разработки программ. Поэтому большинство приложений не слишком усердны в обслуживании пользователей. Наоборот, приложения встают стеной на защиту центрального процессора из-за ошибочного тезиса, гласящего, что он перегружен работой. В результате программные продукты перегружают работой пользователей. Идеолог проектирования Билл Могридж (Вill Moggridge) так говорит об этом подходе: «Будь добр к микросхемам и жесток к пользователю».

За последнее десятилетие невероятный прогресс в области компьютерной техники сделал обычным явлением мощнейшие настольные компьютеры по доступным ценам. Любой студент и любая домохозяйка могут обладать мощью, которой в 1974 году позавидовал бы центр обработки данных компании General Motors. И при всем том для создания программ сегодня в большинстве случаев применяются инструменты, технологии, методы и умонастроения, основанные на дефицитном мышлении. Разработчики привыкли задаваться вопросом: «Уложимся ли? Будет ли реакция достаточно быстрой? Какую некритичную функциональность мы можем исключить, чтобы сделать программу более эффективной?» Из рассмотрения исключаются вопросы, имеющие большее отношение к делу: «Поймет ли пользователь? Можем ли мы представить информацию в осмысленном виде? Подходит ли этот набор инструкций для целей пользователя? Какая информация является для пользователя первоочередной?»

За некоторыми исключениями, процессоры компьютеров проводят подавляющее большинство времени в бездействии. Да, некоторые процессы требуют интенсивных вычислений, но проистекают совсем не так часто, как нас убеждают создатели аппаратного обеспечения, желающие продавать нам самые новые, и самые замечательные, и самые мощные чудеса электроники. Вряд ли в их интересах, чтобы потребитель знал, что его процессор сильно нагружен лишь на очень коротких дистанциях, а 75-80% времени просто бездействует.

Всего два или три десятилетия тому назад компьютеры были настолько слабыми и настолько дорогими, что любая хорошая идея неминуемо наталкивалась на недостаточную мощность головной машины. Главным вектором развития информатики в те времена стала разработка технологий, снижающих нагрузку на дефицитные вычислительные ресурсы. Такие широко распространенные технологии, как реляционные базы данных, коды АSСII, файловые системы, язык BASIC создавались в основном для того, чтобы снизить нагрузку на компьютер. Программы, написанные в те времена, отдавали приоритет производительности в ущерб другим соображениям, таким как простота применения. Однако уже написанный код неистребим, как сама природа, и многие строки этого старого кода, написанного для старых компьютеров, сегодня работают на современных, невероятно мощных системах.

После выхода в свет фильма Чарли Чаплина «Новые времена» (Modern Times) распространилось мнение, что технология нас обесчеловечивает. Не согласен с таким мнением. Еще до появления технологий тираны, варвары, воины обесчеловечивали своих жертв при помощи кулака и камня. Чтобы сделать человека жестоким, не нужны утонченные инструменты, достаточно взгляда или пинка. Нас делает жестокими не технология. Обесчеловечивают технологи, а точнее говоря – процессы, применяемые технологами для создания обесчеловечивающих продуктов.

Разумеется, чем большим потенциалом обладает технология, тем больший ущерб способны нанести неправильные процессы. И напротив, та же технология при правильном проектировании может стать великим даром человечеству. Высокая технология может пойти в любом направлении, окончательное же воздействие определяют люди, ею управляющие.

Интерактивные системы могут и не быть обесчеловечивающими, но чтобы они не были такими, мы должны перекроить методологию разработки, сделав центром внимания людей, применяющих эти системы. И самое важное изменение для этого процесса – необходимо сначала проектировать интерактивные продукты и только тогда начинать программирование. Следующее по важности изменение состоит в том, чтобы сделать ответственными за проектирование подготовленных проектировщиков взаимодействия. В последующих главах я покажу, чего можно достигнуть, предприняв эти шаги.

Примечания:

1

Компания Cooper Interaction Design.

2

Aegis (англ. эгида) интегрирует системы обнаружения и боевые системы корабля с целью противостояния ракетным атакам. – Прим. перев.

16

Мишель Куин (Michelle Quinn) «Vanishing Act» (Волшебство исчезновения), журнал San Jose Mercury West от 15 марта 1998 года.

17

Gerald Weinberg, «The Secrets of Consulting: A Guide to Giving & Getting Advices Successfully» (Секреты консультирования: Руководство по успешному применению советов), Dorset House, 1985.

18

Речь идет о пакетиках, носимых в нагрудных карманах и предохраняющих рубашку от порчи в случае, если потечет ручка. Такие предохранители стали одним из символов культуры «ботаников» в начале второй половины XX века. – Прим. перев.

19

Po Bronson «The First $20 Million Is Always The Hardest», Avon Books, New York, 1997.

20

Ладно, сознаюсь: я пилот. В 1979 году типичный программист-фанатик Гари Килдалл взял меня на борт своего Piper Archer. Этот короткий полет посадил меня на иглу авиаполетов. Компьютерный программист во мне любит всю эту бессмысленную сложность.

21

Другие названия – «крайние случаи», «специальные случаи», «граничные условия».

22

Fred Moody «I Sing the Body Electronic», 1995, Viking, New York.

23

Paul Glen «Leading Geeks: How to Manage and Lead the People Who Deliver Technology», 2003, John Wiley & Sons, New York.