ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Моделирование навыков лидерства в делегировании

Делегированием называется процесс поручения задания или какой-либо деятельности другому человеку. Делегирование можно охарактеризовать, в первую очередь, как интерактивный навык, который обеспечивается определенными коммуникационными и лингвистическими навыками. Целью данного этапа исследования было определить способ, с помощью которого руководители 1) готовятся к делегированию того или иного задания и 2) управляют процессом как вербального, так и невербального общения в процессе делегирования.

По сравнению с моделированием навыков лидерства при решении проблем, где акцент ставился на способ управления группой, в исследовании делегирования мы уделяли больше внимания взаимодействию «один на один».

Методы сбора информации _

Процесс моделирования и последовательность мероприятий в исследовании делегирования были по существу теми же, что и в исследовании решения проблем. В число мероприятий входили:

Первичное анкетирование

На этом этапе участвующие в исследовании менеджеры заполняли анкеты, описывая в них свои действия при делегировании. Анкета также была рассчитана на получение информации в форме ТОТЕ, т. е. на выявление целей, процедур обоснования и действий, используемых менеджерами для поручения или передачи служебных заданий своим сотрудникам. Цель данной анкеты заключалась в том, чтобы выявить и подкрепить общие представления о ситуации, определить общие паттерны делегирования и обсудить их со всеми участниками. Анкета была сформулирована следующим образом:

1. Дайте короткое описание типичного примера ситуации делегирования в контексте вашей роли в компании.

2. Оказавшись в таком контексте и такой ситуации, какими целями или задачами вы руководствуетесь в своих действиях? (Обозначьте их короткими предложениями или ключевыми словами.)

3. На основании чего вы обычно определяете, что достигли своей цели?

4. Что вы обычно делаете для того, чтобы достичь цели? Какие конкретные шаги или действия вы предпринимаете для того, чтобы делегирование в данном контексте оказалось успешным?

5. Когда вы сталкиваетесь с неожиданными проблемами или трудностями при достижении своих целей в данном контексте, какие конкретные действия вы предпринимаете?

6. Изменятся ли цели, обоснования или действия, связанные с делегированием (и какие именно), если взаимодействие с отдельным сотрудником заменить взаимодействием с небольшой группой? Что именно изменится?

Письменный сценарий

После обсуждения анкеты участники группы получали для дальнейшего обсуждения в группах небольшой сценарий, описывающий сложную ситуацию делегирования. Один из предложенных для обсуждения сценариев был таким:

Вы - директор службы персонала в компании «В». Ваша компания создала новый продукт, и ваша служба отвечает за набор новых сотрудников для поддержки данного продукта. Через два дня запланировано совещание по проекту. В группу входят ваши коллеги из отделов маркетинга, финансового отдела, служб информации и работы с клиентами. Цель совещания заключается в том, чтобы обсудить все необходимые условия выпуска нового продукта. По семейным обстоятельствам вы не можете принять участие в совещании и вынуждены делегировать это задание вашему помощнику.

Как вы поступите в данной ситуации?

И снова результаты обсуждения были представлены всей группе в виде таблиц. В ходе обсуждения результатов группа получила представление о потенциально значимых понятиях и терминах и смогла оценить их значимость.

Ролевые игры и имитационные упражнения при изучении делегирования

Согласно сценариям, участники занимались ролевыми играми и имитационными упражнениями, связанными с их собственными контекстами лидерства. Ролевые игры проводились по принципу «аквариума»: сначала вся группа выступала в качестве наблюдателей, а потом разбилась на небольшие экспериментальные группы. Роль лидера по очереди играли разные члены группы, что позволяло идентифицировать и сравнить элементы сходства и различия между стилями, навыками и используемыми средствами.

Ниже приводится пример ролевой игры/имитационного упражнения, с помощью которой мы исследовали некоторые коммуникативные навыки лидерства (а также когнитивные и лингвистические навыки), способствующие эффективному делегированию:

Контекст

• Между тренинговой группой/компанией и компанией-клиентом заключен договор на оказание комплекса услуг, рассчитанного

на большую группу молодых служащих. В этот комплекс должна войти серия обучающих мероприятий, охватывающая широкий спектр вопросов, связанных с: макроокружением компании (макроэкономикой), микроокружением (конкуренцией, рынком), организационной системой компании (и ее функциональных подразделений), отдельными служащими (их ролями и мотивационными подсистемами).

Клиенту необходима гарантия того, что содержание каждого элемента обучающей программы будет конгруэнтно другим элементам, а также стратегиям и политике компании.

Обучающая программа должна быть мультимедийной (видеозаписи, тексты, учебные пособия) и осуществляться на персональном компьютере.

Главой проекта назначен «А». Предыдущие поручения целиком заполнили его время, и «А» вынужден поручить другому тренеру-консультанту, чтобы тот координировал деятельность пяти специалистов, отвечающих за 1) содержание, 2) видеозаписи, 3) графики, 4) программное обеспечение, 5) методы контроля.

Бюджет проекта ограничен, поскольку часть его уже потрачена на предыдущих этапах.

«В» должен взять на себя ответственность за координирование действий специалистов.

«А» делегирует проект «В», однако оставляет за собой роль супервизора, а также отвечает за контакты с клиентом.

В ходе ролевых игр производилось открытое наблюдение за специфическими вербальными и невербальными паттернами коммуникации, которые использовали исполнители роли руководителя, а также за любыми другими паттернами, связанными со специфическими коммуникативными навыками НЛП, такими как психогеография, тональное маркирование, невербальные метасообщения, использование различных репрезентативных каналов и т. д.

Мероприятия, обеспечивающие «конгруэнтность кода», были аналогичны тем, которые сопутствовали исследованию решения проблем. Участвующих в исследовании менеджеров также просили комментировать собственные наблюдения с точки зрения либо исполнителя роли, либо наблюдателя. После того как участники получили представление о соответствующих понятиях НЛП, члены исследовательской группы отметили, какие из этих понятий были естественным образом инкорпорированы в комментарии испытуемых, а какие остались неиспользованными.

Кроме того, участники отвечали на прямые вопросы, такие как:

A, Можно ли с помощь о данных понятий описать, активировать, усвоить или передать другому навыки лидерства?

Б. Эффективны ли они как средство постижения сути лидерства?

B. Насколько они «подходят», т. е. выявляют или подчеркивают какую-либо структуру, которая расширяет или обогащает ваши способности к лидерству?

Паттерны и результаты

В том, что касается лидерства в организациях, с самого начала следует различать случаи делегирования а) общих служебных заданий и б) специальных или специфических отдельных операций (рис. 54).

Общие служебные задания можно определить как задачи, разделяемые более крупной системой, т. е. это текущие задания и контексты, которые принимаются и понимаются всей системой. Одной из первичных задач руководителя в связи с делегированием служебных заданий является профессиональный рост сотрудника в рамках задания и ограниченного им контекста. В число других задач входят: 1) определение технического задания, 2) определение ответственности, 3) определение взаимоотношений. Как правило, процедуры обоснования, используемые для подтверждения успешности такого делегирования, используют временные критерии, связанные с заданием и установленной системой служебного контроля.

Рис. 54. Некоторые ключевые понятия и вопросы, связанные с делегированием

Отдельные операции можно определить как новые или единичные задания, которые далее подразделяются на: 1) технические и 2) организационные операции. Технические операции можно также разделить на «количественные», поддающиеся количественной оценке, и «качественные». Процедуры обоснования для делегирования отдельных операций следует применять в большей степени adhoc', т. е. они должны более соответствовать конкретной ситуации, чем в случае с должностными заданиями. Несмотря на значимость определения технического задания, ответственности и взаимоотношений для делегирования отдельных операций, приоритетными здесь являются «выравнивание» и то, как это задание вписывается в общую структуру системы.

Важнейшие аспекты делегирования

Два наиболее важных процесса, составляющих делегирование, можно охарактеризовать как а) определение проблемного про-

¹ лат. - для данного случая, для этой цели.

Пространства, включенного в делегируемое задание, и б) «выравниванием различных людей и уровней необходимых процессов. В число важнейших аспектов этих процессов делегирования входят:

1. Определить, что «обязательно знать» и «не обязательно знать», т. е. представление о какой части проблемного пространства ситуации должен иметь сотрудник, которому делегировано задание?

А. Проблемное пространство, соответствующее делегированию, может включать такие факторы, как статус вовлеченных в задание людей, величина риска, возможная конкуренция и т. д.

Б. Многие менеджеры - участники исследования были убеждены, что «в компании не должно быть секретной информации». Как отметил один из них, «если мой сотрудник узнает о чем-либо не от меня, то я уже не руководитель». (Создается впечатление, что руководитель знает меньше, чем человек, которому он отдает поручения.) Другой менеджер добавил: «Мне приходится работать так, как будто люди все знают, даже если они не знают ничего».

2. Выяснить, кого еще в компании следует поставить в известность о делегировании. Если другие члены команды, выполняющие в организации смежные функции, с удивлением обнаружат, что их сотруднику переданы определенные полномочия, а они об этом до сих пор ничего не знают, это может вызвать у исполнителя определенное замешательство и даже деморализовать его.

3. Обеспечить «выравнивание» ключевых фигур и уровней процессов, необходимых для выполнения задания. Одной из основных функций делегирования является обеспечение «выравнивания» по двум параметрам: 1) «выровнять» пространство восприятия сотрудников или членов команды и проблемное пространство, ограниченное данным заданием; и 2) «выровнять» различные уровни деятельности, связанной с данным заданием, чтобы «когда» и «где» задания (окружение) были конгруэнтны «что» (поведению), а «как» было конгруэнтно (или «выровнено с») «почему» и «кто», определяющим цель задания. Это поднимает вопрос о значимости логических уровней в контексте делегирования.

Логические уровни

Понятие логических уровней обучения и изменения как одного из механизмов в науках о поведении изначально сформулировал Грегори Бейтсон (1972) на основе математических трудов Рассела и Уайтхеда. Автором было сформулировано понятие «нейрологические уровни» как способ операционного применения введенного Бейтсоном понятия логических уровней и логических типов к человеческому общению и изменениям.

Логические уровни по существу связаны с базовой иерархией организации, в которой каждый уровень является более емким и обладает большим психологическим влиянием. Любая система деятельности, например, представляет собой подсистему, включенную в другую систему, которая, в свою очередь, входит в состав другой системы, и т. д. Этот тип взаимоотношений между системами порождает различные уровни процессов относительно той системы, в которой происходит действие.

В строении нашего мозга, языка и систем восприятия существуют естественные иерархии, или уровни опыта. Задача каждого уровня - организовывать и управлять информацией на подчиненном уровне. Какое-либо изменение на верхнем уровне обязательно повлечет за собой изменения на нижних уровнях; однако изменение нижнего уровня не обязательно скажется на верхних уровнях. Грегори Бейтсон определил четыре основных уровня обучения и изменения - каждый уровень является более абстрактным, чем лежащий ниже его, однако обладает большей степенью влияния на индивида. Этим уровням приблизительно соответствуют следующие:

Уровень окружения включает в себя специфические внешние условия, в которых имеет место наше поведение. Формы поведения, лишенные какой-либо внутренней карты, плана или стратегии, подобны коленным рефлексам, привычкам или ритуалам. На уровне способностей мы можем выбирать и изменять какую-либо форму поведения, а также адаптировать ее к более широкому ряду внешних ситуаций. На уровне убеждений и ценностей мы можем поощрять, запрещать или обобщать ту или иную стратегию, план или способ мышления. Идентификация, разумеется, консолидирует всю систему убеждений и ценностей в «ощущение себя». Несмотря на то, что каждый следующий уровень становится все более абстрактным по отношению к специфике поведения и сенсорного опыта, он оказывает все большее воздействие на наше поведение и переживания. Подведем итоги:

- Факторы окружения определяют внешние возможности или ограничения, на которые человек вынужден реагировать. Отвечают на вопросы «где?» и «когда?».

- Поведение складывается из отдельных действий или реакций, осуществляемых в окружении. Отвечает на вопрос «что?».

- Способности направляют поведенческие действия и руководят ими посредством ментальной карты, плана или стратегии. Отвечают на вопрос «как?».

- Убеждения и ценности обеспечивают подкрепление (мотивацию и разрешение), которое поддерживает или отвергает способности. Отвечают на вопрос «почему?».

- Идентификация определяет общую цель (миссию) и формирует убеждения и ценности через наше самоощущение. Отвечает на вопрос «кто?».

- Системные вопросы связаны с тем фактом, что все мы являемся частью более крупной системы, которая охватывает, помимо отдельных людей, команды, группы, профессиональные сообщества и даже глобальные системы. Отвечают на вопрос «кто еще?».

«Выравнивание»

«Выравнивание» представляет собой важнейшее свойство эффективного планирования, решения проблем и руководства. В эффективной системе действия и результаты отдельных лиц в рамках их микроокружения конгруэнтны их стратегиям и целям (рис. 55). Эти цели, в свою очередь, конгруэнтны культуре данной системы и миссии всего макроокружения. Другими словами, существует внутреннее «выравнивание» отдельного человека с его видением, и другой уровень «выравнивания» - с сообществом, в котором этот человек пытается осуществить свое видение.

Рис. 55. Уровни процессов в системе

Таким образом, существует три вида «выравнивания»:

1) личное «выравнивание» - состояние конгруэнтности между всеми частями человека;

2) «выравнивание» поддерживающих процессов относительно цели или видения;

3) средовое «выравнивание», при котором цели и действия отдельных людей или групп конгруэнтно и экологично вписываются в более крупную систему (окружение, организация, сообщество, культура и т. д.).

Системы складываются как из «иерархических», так и из «логических» уровней взаимодействия. Таким образом, в функциональной системе:

1. Взаимоотношения между членами системы поддерживают выполняемое задание.

2. Существует общее восприятие уровней, позиций восприятия и временных фреймов, соответствующих проблемному пространству и пространству решений, связанных с тем или иным заданием.

3. Существует регуляция различных логических уровней, связанных с заданием.

4. Существует конгруэнтность и «выравнивание» результатов, которых достигают исполнители в системе. (В иерархической, или комплементарной, системе это выражается в той легкости, с которой задания делегируются соответствующим исполнителям. В системе с равноправными отношениями, или симметричной системе, это выражается в той легкости, с которой люди ведут переговоры и достигают консенсуса относительно задач и результатов.)

5. Действия отдельных людей «выровнены» с миссией, ассоциированной с их ролью.

Другими славами, существует целый ряд различных типов «выравнивания», связанных с заданием и взаимоотношения-

ми. Типы «выравнивания», связанные с заданиями, включают в себя:

- «выравнивание» профессионального и пространства восприятия соответствующих исполнителей и проблемного пространства;

- «выравнивание» пространств восприятия соответствующих исполнителей между собой;

- «выравнивание» уровней, включенных в задание или цель;

- «выравнивание» уровней коммуникации между соответствующими исполнителями.

Типы «выравнивания», связанные с взаимоотношениями, включают в себя:

- «выравнивание» различных уровней человека внутри их роли;

- «выравнивание» уровней опыта у людей, исполняющих различные роли;

- «выравнивание» уровней между различными частями человека.

Для того чтобы достичь успеха в той или иной системе, человеку необходимо понять взаимоотношения между различными уровнями изменений и «выровнять» свою деятельность так, чтобы она вписывалась в эту динамику (рис. 56). То есть цели и действия на уровне индивида должны поддерживать функциональные цели и стратегии, связанные с ролью, которые, в свою очередь, должны быть конгруэнтны культуре, идентификации и миссии применительно к более широкому окружению.

Рис. 56. «Выравнивание» является важнейшим результатом эффективного делегирования

«Выравнивание» также связано с точками стабильности и гибкости в системе. Если требуется сохранить стабильность одной части системы, другие части в обязательном порядке должны изменяться и адаптироваться. Последовательность на одном уровне требует гибкости на других уровнях.

Потребность в «выравнивании» является естественным переживанием. В тех случаях, когда различные уровни информации, необходимые для осуществления какой-либо деятельности, не были определены заблаговременно, люди нередко запрашивают их - интуитивно и спонтанно. Представьте себе, например, такой диалог между менеджером и его (или ее) сотрудником.

Менеджер: Найдется ли у вас во вторник после полудня время, чтобы зайти ко мне в офис? (Предлагает «когда» и «где».)

Сотрудник: Да. О чем вы хотели бы поговорить?

Менеджер: Я бы хотел встретиться с вами, чтобы подготовиться к совместному докладу, который должен состояться на следующей неделе. (Определяет «что» должно быть сделано.)

Сотрудник: Как именно вы хотите готовиться?

Менеджер: Я думаю, можно было бы пройтись по тематике доклада и посмотреть, не понадобятся ли нам какие-нибудь наглядные пособия. (Определяет «как» будет происходить процесс.)

Сотрудник: Но зачем? Вы думаете, людям будет сложно понять, о чем мы говорим?

Менеджер: Ну, на мой взгляд, основные идеи неплохо было бы представить несколькими разными способами. (Определяет причины, стоящие за «как» и «что».)

Сотрудник: Хорошо. Вы хотели бы видеть меня в роли содокладчика, или мне подготовиться к роли «адвоката дьявола»?

Менеджер: Попробуйте встать на место аудитории и посмотреть на этот доклад глазами человека из публики. (Определяет, «чья» точка зрения должна быть принята.)

Несмотря на то, что это - выдуманный диалог, нечто подобное происходит в компаниях каждый день. Полное делегирование включает в себя определение «где», «когда», «что», «как», «почему», «кто» и «кто еще» применительно к делегируемому заданию или деятельности. Если тот или иной аспект упущен, ваш сотрудник спросит о нем или выдвинет соответствующее предположение (если его предположения окажутся ошибочными, из-за этого могут возникнуть серьезные проблемы).

Многие из руководителей, принимавших участие в исследовании, утверждали, что важнейшим показателем зрелости сотрудника является то, какие уровни процессов руководитель должен объяснить ему «открытым текстом», а какие уровни сотрудник может определить самостоятельно. Например, руководитель может определить «где», «когда», «что» и «почему» для той или иной деятельности, однако позволить самому сотруднику определить «как». В случае с более опытным сотрудником руководитель может определить только «что» должно быть сделано и роль, которую должен играть в этой деятельности подчиненный («кто»), тем самым позволив сотруднику самому определять «где», «когда», «как» и «почему».

Один из наиболее существенных когнитивных навыков делегирования - это способность определить уровни процессов, включенные в делегируемое задание и установить, какую часть этой информации следует в открытой форме сообщить сотруднику, которому поручено данное задание. Если опытный сотрудник получит слишком подробные указания, он может почувствовать, что его ограничивают, недооценивают, и даже утратить мотивацию.

Матрица коммуникации

Наиболее важные интерактивные навыки делегирования связаны с вербальной и невербальной коммуникацией. Матрица коммуникации (Дилтс, 1996) представляет собой простую, но полезную модель коммуникации, которая помогает людям одновременно лучше понимать процесс коммуникации и развивать более эффективные коммуникативные навыки (рис. 56).

Рис. 56. Основные элементы, включенные в коммуникацию

По мнению Шэннона и Уивера (Shannon, Weaver, 1948), в эффективную коммуникацию входят источник (говорящий), кодирующее устройство (речевой аппарат), сообщение (язык и зрительные ключи), канал (звуковые волны в воздухе), декодер (уши слушателя) и получатель (слушатель). Эффективная коммуникация должна быть направлена также на помехи (атмосферные помехи на радио, фоновые шумы при непосредственном общении).

Матрица коммуникации инкорпорирует базовые элементы теории коммуникации в практическую модель коммуникации «лицом к лицу». Согласно этой матрице, коммуникация подразумевает передачу сообщений от человека к человеку с помощью различных средств. Таким образом, в любой процесс человеческой коммуникации входят три основных элемента: 1) люди, 2) сообщения, 3) средство передачи этих сообщений.

Рис. 57. «Отправитель» передает сообщение «получателю»

Простейший случай коммуникации, например, включает в себя двоих людей, передающих и получающих сообщения посредством произнесенных слов (рис. 58). Эти двое попеременно выступают в роли а) «отправителя» или «передатчика» различных типов сообщений и б) «получателя» различных типов сообщений от других. В процессе взаимодействия, помимо устной речи, люди могут рисовать графики, делать жесты или ссылаться на письменный материал, с помощью которого они также пытаются передать различные сообщения.

Люди - внутренние измерения

Наибольшее влияние на коммуникацию оказывает такой внутренний аспект человека, как состояние. Внутренние состояния как отправителя, так и получателя влияют на ход коммуникации и обеспечивают одновременно и фильтр, и погрешность при приеме и интерпретации сообщений. Внутреннее состояние человека обычно зависит от его установки и стиля мышления.

Установки - «доверительность», «обеспокоенность», «открытость», «энтузиазм», «любопытство» и т. д. - нередко бывают временными и могут изменяться в процессе взаимодействия. На самом деле, иногда целью коммуникации является попытка изменить установку другого человека. Установки нередко оказываются под влиянием психических и физиологических процессов и находят отражение в определенных физических сигналах, таких как поза тела, жесты и ориентация головы.

Стили мышления - «мечтатель», «реалист» и «критик» - в значительной степени ассоциированы с личностью человека и склонны сохраняться в ходе взаимодействия. Вместо того чтобы пытаться изменить их, различные стили мышления следует признавать и воздействовать на них должным образом. В НЛП их можно описать в терминах «паттернов метапрограмм».

Установки и стили мышления определяют «химию» взаимодействия, т. е. будет ли оно живым, стабильным, вялым и т. д. Руководителю нередко приходится не только распознавать и контролировать собственное состояние во время взаимодействия, но и принимать во внимание состояние других людей. Общение с группой «обеспокоенных критиков» может существенно отличаться от общения с группой «энтузиастов-мечтателей», и, в зависимости от желаемых результатов, у каждого из этих вариантов есть свои уникальные преимущества.

Люди - измерения отношений

Отношения между людьми, участвующими в коммуникации, связаны с их ролями, или «статусом» по отношению друг к другу. В организациях и социальных системах статус имеет огромное значение; временами его достаточно сложно определить. Существует несколько основных типов статуса: комплементарный, симметричный и реципрокный (взаимный) (рис. 59). В комплементарных отношениях роль одного человека «комплементарна», то есть дополняет роль другого, например подчиненный и начальник, студент и преподаватель, ребенок и родитель. Комплементарные отношения нередко являются функцией организационной или социальной иерархии. Симметричные отношения по сути своей являются равноправными отношениями, в которых люди играют схожие роли и обращаются друг с другом как с «равным». «Реципрокные» отношения подразумевают, что люди периодически «передают эстафету» друг другу или обмениваются ролями в ходе взаимодействия. В одной команде, например, люди могут время от времени уступать друг другу роль лидера. Таким образом, в реципрокных отношениях человек может в разные моменты выступать в роли «начальника», «подчиненного», «учителя», «ученика» и т. д.

Рис. 59. Типы ролей, или статуса, участвующих в коммуникации людей по отношению друг к другу

Существует еще один базовый тип «статуса», который достаточно значим для управленческих ситуаций. Его можно назвать «метакомплементарным». Примером метакомплементарных взаимоотношений являются отношения консультанта и клиента. С одной стороны, консультант «работает на клиента» (и в этом смысле клиент оказывается начальником), однако, с другой стороны, работа консультанта заключается в том, чтобы управлять поведением клиента (консультант оказывается начальником).

Нередко для осознания и адаптации к различным типам статуса используются различные типы сообщений и средств. К примеру, во многих языках существует формальная и фамильярная формы обращения «ты/вы», которая подчеркивает разницу между комплементарными и симметричными отношениями. Другим вербальным признанием существования взаимоотношений является использование слов «господин» или «госпожа», а также фамилии или имени. Точно так же для установления различных типов статуса часто используются разные средства. Телефонный звонок указывает на иной тип статуса, чем формально написанный документ или письмо, отправленное с курьером.

«Состояние» и «статус» важно рассматривать одновременно, в ходе коммуникационного взаимодействия. Есть существенная разница между тем, как воодушевленный подчиненный обратится к скептически настроенному начальнику, и тем, как начальник-энтузиаст будет общаться с подчиненным-скептиком.

Рис. 60. Петля обратной связи между «отправителем» и «получателем»

Подразумеваемые и полученные сообщения

Что касается такого элемента коммуникации, как «сообщение», прежде всего следует различать подразумеваемые и полученные сообщения. В НЛП принято считать, что «значение вашего сообщения определяется тем, какую реакцию вы получили в ответ, вне зависимости от того, что вы намеревались сообщить». Иными словами, «значением» сообщения для получателя является то, что он «получил», независимо от намерений отправителя. В этом высказывании признается тот факт, что сообщение, подразумеваемое отправителем, не всегда идентично тому, которое получают другие участники взаимодействия. Один из наиболее значимых навыков общения - умение обеспечить совпадение отправленного и полученного сообщений. Как сказал один преуспевающий бизнесмен, «вопрос в том, как заставить людей сделать то, чего ты хочешь, а не то, что ты сказал». По сути эффективная коммуникация представляет собой петлю обратной связи между отправителем (отправителями) и получателем (получателями), которая призвана оптимизировать конгруэнтность между подразумеваемым и полученным сообщением (рис. 60).

Сообщения и метасообщения

Содержание сообщения обычно на более высоком уровне сопровождается метасообщением (нередко невербальным), которое расставляет акценты или содержит необходимые для интерпретации сообщения подсказки. Во многих случаях «содержание» относится к сугубо вербальному аспекту коммуникации, тогда как метасообщения связаны с невербальной частью коммуникации. Метасообщения представляют собой сообщения о других сообщениях. Два сообщения могут противоречить друг другу; метасообщения передаются на другом уровне, чем само содержание сообщения. Например, ведущий может сказать группе: «Обратите внимание», при этом указывая на глаза. Этот жест будет расцениваться как метасообщение о том, как именно группе следует обращать внимание (т. е. внимательно смотреть). Если бы ведущий показал на свои уши, этот жест означал бы другой способ «обращения внимания».

Еще одним примером метасообщений является использование желтого маркера для выделения ключевых фраз в тексте. Пунктуация также выступает в роли метасообщений. Заменив вопросительный знак на восклицательный, мы изменяем смысл остальной части сообщения. Даже средство, через которое передается сообщение, может быть метасообщением. Отправляя письмо по факсу или с курьером, мы подчеркиваем определенную срочность заключенной в нем информации. Телефонный звонок или личная встреча перемещают акцент в содержании сообщения на межличностные взаимоотношения.

Основная функция метасообщений - информировать слушателя о том, какого типа сообщение будет передаваться или только что передано и как его лучше «получить». Другими словами, метасообщения необходимы для расшифровки «значения» сообщения. Таким образом, одно и то же сообщение приобретет различные смыслы, если будет сопровождаться разными метасообщениями.

В качестве аналогии можно привести следующий пример. Когда один компьютер устанавливает связь с другим, передаваемый текст всегда сопровождается определенными «контрольными символами». Эти символы представляют собой метасообщения и информируют другой компьютер о том, какого рода данные передаются и в какой отдел памяти их следует поместить.

Уровни сообщений

Задача метасообщений нередко заключается в том, чтобы уточнить, на каком «уровне» сообщено или получено содержание сообщения. Например, если руководитель передает своему сотруднику вербальное сообщение «Вы сделали ошибку», это можно интерпретировать по-разному (рис. 61). Имеется ли в виду уровень идентичности или поведения? Иными словами, хочет ли руководитель выразить разочарование в самом человеке или дает обычную обратную связь после определенного действия? Этот тип информации иногда бывает чрезвычайно значим для правильной интерпретации сообщения. Очевидно, что сообщение «вы совершили ошибку» приобретет совершенно разные значения, если метасообщением будет «Я хочу помочь вам достичь успеха» или «Я сердит на вас».

Подобная информация нередко передается с помощью невербальных ключей, например, интонации. Фразу «Вы сделали ошибку» скорее можно интерпретировать как указание на то, что сотрудник сделал неверный шаг и навлек на себя неприятности. В то же время фраза «Вы сделали ошибку» делает акцент скорее на самом событии, на корректности выполнения действия, чем на сотруднике.

Рис. 61. Элементы, влияющие на тип получаемого сообщения

Поскольку метасообщения, как правило, передаются невербально, они нередко не осознаются ни отправителем, ни получателем. Вероятно, одним из наиболее существенных навыков коммуникации является способность осознавать, «отслеживать» и читать метасообщения.

Временами, однако, возникает необходимость ясно представлять себе, какие конкретные уровни процессов затронуты коммуникацией. В этом случае важно знать, что с различными уровнями опыта связаны разные вербальные ключи:

- Идентификация ассоциируется со следующими фразами: «Я - такой-то», или «Он - такой-то», или «Ты -…».

- Уровень убеждений нередко представлен в форме суждений, правил и причинно-следственных цепочек, например «если…, то…», «ему следует…», «мы должны…».

- На уровень способностей указывают такие слова, как «знать», «как», «я способен», «думать» и т. д.

- Язык поведенческого уровня относится к конкретным формам поведения и наблюдаемым действиям, например: «делать», «действовать», «идти», «говорить» и т. д.

- Язык уровня окружения описывает конкретные наблюдаемые качества или детали внешнего контекста, например: «белая бумага», «10. 30 утра», «большая комната» и т. д.

Средства передачи - каналы коммуникации

Очевидно, что все сообщения должны передаваться через то или иное средство. Различные средства передачи сообщений обладают различными ограничениями и преимуществами, которые влияют на то, как отправлено и как получено сообщение. В организациях средство передачи сообщения складывается из:

1) канала коммуникации;

2) контекста коммуникации;

3) культурной среды коммуникации.

Каналы коммуникации связаны с различными сенсорными модальностями, которыми может быть представлено сообщение. Контекст и культурная система, окружающие коммуникацию, относятся к тем разновидностям предположений и выводов, которые будут использоваться для интерпретации сообщения (рис. 62). Эффективная коммуникация подразумевает определение последовательности и сочетания каналов, используемых для передачи сообщений. Кроме того, она включает в себя осознание значения различных каналов внутри тех контекста и культурной среды, в которых передаются сообщения.

Рис. 62. «Средство передачи»

С точки зрения НЛП, особое значение для делегирования имеют репрезентативные каналы, выбранные для коммуникации. Наши способности передавать и понимать сообщения берут начало в нашей способности строить ментальные карты. В основе этих карт лежит информация, полученная через пять чувств, или «репрезентативных систем» - вида, звука, осязаемых качеств, вкуса и запаха. Наши чувства составляют форму или структуру мышления, в отличие от его содержания. Каждая мысль, вне зависимости от ее содержания, является функцией картинок, звуков, прикосновений, запахов или вкусов, а также соотношения этих репрезентаций друг с другом. Мы постоянно связываем сенсорные репрезентации между собой, чтобы строить и обновлять карты реальности на основе обратной связи от нашего сенсорного опыта.

Репрезентативными каналами называются чувства и тип сенсорной модальности, или репрезентации, которую человек использует для передачи либо приема сообщения. Когда человек говорит вслух, он использует вербальный канал внешней репрезентации. Визуальная, или символическая, форма внешней репрезентации включает в себя рисование или демонстрацию символов и графиков. Когда человек в интерактивной форме демонстрирует какую-то деятельность или заставляет другого «пройти через то же самое», здесь используется скорее физический канал коммуникации.

Подобным образом, получая информацию, человек может сосредоточиться на образах, звуках или тактильных ощущениях. Таким образом, выбор канала коммуникации может быть осуществлен на основе стиля мышления и фокусировки внимания получателя.

Основные типы репрезентативных каналов коммуникации включают:

- Вербальный - Письменный

- Изобразительный

- Физический

Разным модальностям репрезентации присущи различные преимущества. Вербальный путь репрезентации, например, обладает множеством достоинств в области последовательного представления информации с учетом логических связей. Визуальный канал нередко оказывается самым удачным способом синтезировать информацию в единое целое, или «гештальт». Физическое осуществление идеи или понятия подчеркивает конкретные аспекты сообщения.

Подчеркивая различные каналы коммуникации и репрезентации, мы можем настроить людей на различные стили мышления. К примеру, визуальный канал помогает стимулировать развитие образного мышления. Вербальный канал чрезвычайно эффективен для логического или критического мышления. Концентрация на физических каналах ориентирует людей на действие.

Различные репрезентативные каналы способны также оказывать влияние на отношения человека и информации. Например, проще достигнуть консенсуса, если записать высказанную кем-либо идею на бумагу: будучи выраженной в письменной форме, идея уже не так тесно ассоциируется с предложившим ее человеком. Внешнее выражение идеи позволяет отделить «что» от «кто».

Практическое применение и средства

В данном упражнении представлен способ тренировки ряда ключевых когнитивных, интерактивных и лингвистическихнавыков лидерства в контексте делегирования. В упражнение входят применение различных аспектов матрицы коммуникации за счет эксплицитного конструирования того или иного сообщения с использованием различных уровней информации, передача его другому человеку и поуровневое сравнение полученного этим человеком «сообщения» с тем сообщением, которое намеревался предать отправитель.

Упражнение на коммуникацию/делегирование

Коммуникатор должен определить задание или поручение, которое ему важно передать/делегировать другим.

Фаза 1

Коммуникатору предстоит составить план доклада, определив собственное намерение и реализующее его сообщение, Iкоторое должно затрагивать следующие уровни информации:

A. «Где»: контекст или окружение, в котором будет выполняться задание или поручение.

Б. «Когда»: временной фрейм, в котором будет выполняться задание или поручение.

B. «Что»: действия или цели, на которые направлено данное задание или поручение.

Г. «Как»: общие или стратегические рекомендации по выполнению задания или поручения.

Д. «Почему»: критерии, ценности или убеждения, являющиеся мотивами для задания и поддерживаемые им.

Е. «Кто»: информация о ключевых ролях, ролевой идентификации или статусе, связанных с заданием или поручением.

Коммуникатор должен обдумать также, какие невербальные сигналы будут служить для него признаком того, что сообщение получено на всех подразумеваемых уровнях.

Фаза 2

Коммуникатору дается 5-10 минут на то, чтобы представить свое задание или поручение предполагаемому получателю (получателям) - исполнителю (исполнителям) роли. По окончании представления получатель (получатели) записывает «принятое сообщение», заполняя приведенный ниже информационный листок.

A. В каком контексте или окружении будет выполняться задание или поручение?(«Где»)

Б. Каков временной фрейм для выполнения задания или поручения? («Когда»)

B. На какие поведенческие действия или цели направлено выполнение этого задания или поручения? («Что»)

Г. Каковы понятийные или стратегические рекомендации по выполнению задания или поручения? («Как»)

Д. Какие критерии, ценности или убеждения являются мотивами для этого задания и должны поддерживаться им? («Почему»)

Е. Какие ключевые роли, ролевая идентификация или статус связаны с данным заданием или поручением? («Кто»)

Фаза 3

Коммуникатор и получатель сравнивают сообщение, которое намеревался передать коммуникатор, и реально полученное сообщение и обсуждают причины любых расхождений. Группа должна оценить влияние вербальных и невербальных паттернов коммуникации и обсудить, какие еще репрезентативные каналы могли бы быть задействованы для передачи данного задания или поручения. Кроме того, можно оценить, как внутренние состояния коммуникатора и получателя повлияли на интерпретацию различных сообщений и ключей.

Стратегии коммуникации

Когда делегирование включает более чем одного человека, например когда ведущий группы делегирует задание всей группе, интерактивные навыки руководителя группируются вокруг его стратегии коммуникации. Стратегии коммуникации относятся к управлению всем комплексом элементов, определяемых матрицей коммуникации в процессе передачи задания или цели отдельному человеку или группе.

Существует несколько видов действий, связанных со стратегий коммуникации:

1) определение общего сообщения и «разделение» его на содержательные элементы и метасообщения;

2) установление текущего и желаемого состояний, статуса и контекста, в которых передаются сообщения и метасообщения;

3) определение каналов, по которым передача сообщения и метасообщения будет наиболее эффективной;

4) распознавание и реакция на обратную связь относительно того, как сообщения и метасообщения восприняты другими людьми.

Стратегия коммуникации включает в себя заранее спланированные элементы и аспекты, которые выбираются или принимаются в ответ на обратную связь. Заготовленные аспекты коммуникационной стратегии по сути своей связаны с подготовкой и доставкой информации. Например, отражение одного и того же сообщения в письменном докладе и на слайде является метасообщением о значимости информации. Выдается ли печатный материал в начале собрания или по ходу дела - метасообщение о том, как следует воспринимать данную информацию по отношению к другой представленной информации.

Динамический аспект управления сообщениями включает непрерывный мониторинг приема-передачи сообщений, т. е. способность адаптировать сообщения и метасообщения к тем реакциям, которые поступают в ответ на другие сообщения.

Средства адаптации сообщений могут быть следующие:

1. Использование навыков наблюдения и обратной связи, с тем чтобы уменьшить искажение подразумеваемого сообщения по сравнению с получаемым.

2. Определение выбора и сочетания сообщений и метасообщений.

3. Подтверждение того, что микросообщения поддерживают более крупное сообщение и способствуют достижению результата коммуникации.

Упражнение на стратегию коммуникации

Данное упражнение позволяет потренироваться в некоторых аспектах формирования стратегии коммуникации. Оно включает в себя сравнение подразумеваемых и полученных вербальных и невербальных сообщений. В упражнение входят следующие этапы:

1. Разбейтесь на группы из четырех человек и выберите для себя роли в ролевой игре: 1) «руководитель команды», 2) «мечтатель», 3) «реалист» и 4) «критик».

Например:

Маркетинг: «руководитель команды» Исследование: «мечтатель» Производство: «реалист» Финансы: «критик»

2. Основная задача руководителя команды (который будет главным «коммуникатором» в ходе ролевой игры) - эффективно и доступно описать проект другим участникам команды. Прежде чем начать игру, руководитель команды должен выбрать «проект» (например, новый велосипед, тренинговую программу, компьютерную игру и т. д.) и потратить несколько минут на заполнение Бланка намерения и реализующего его сообщения.

3. Руководителю дается 5-10 минут на то, чтобы описать проект получателям информации.

4. После того как руководитель опишет проект, каждый из членов группы должен самостоятельно записать в Бланке полученного сообщения, какое сообщение и метасообщение он получил. Затем руководитель команды и остальные игроки сравнивают намерение и реализующее его сообщение и метасообщения руководителя с теми сообщениями и метасообщениями, которые получили члены команды.

Бланк передаваемого сообщения

А. «Где»: контекст или окружение, в котором будет выполняться задание или поручение.

Б. «Когда»: временной фрейм, в котором будет выполняться задание или поручение.

8. «Что»: действия или цели, на которые направлено данное задание или поручение.

Г. «Как»: общие или стратегические рекомендации по выполнению задания или поручения.

Д. «Почему»: критерии, ценности или убеждения, являющиеся мотивами для задания и поддерживаемые им.

Передаваемые метасообщения

Состояние - В каком состоянии вы хотите или хотели находиться как руководитель?

Основные невербальные ключи:

Статус - Какие отношения вы хотите или хотели построить с командой?

Основные невербальные ключи:

Уровень концентрации - Какой логический уровень (уровни) вы хотите или хотели особенно подчеркнуть?

Основные невербальные ключи:

Контекст - Какие ценности и/или критерии являются наиболее значимыми для осуществления проекта?

Основные невербальные ключи:

Бланк полученного сообщения

A. В каком контексте или окружении будет выполняться задание или поручение? («Где»)

Б. Каков временной фрейм для выполнения задания или поручения? («Когда»)

B. На какие действия или цели направлено выполнение этого задания или поручения? («Что»)

Г. Каковы общие или стратегические рекомендации по выполнению задания или поручения?(«Как»)

Е. Какие ключевые роли, ролевая идентичность или статус связаны с данным заданием или поручением? («Кто»)

Полученные метасообщения

Состояние - В каком состоянии находится руководитель? Основные невербальные ключи:

Статус - Какие отношения хочет руководитель построить с командой?

Основные невербальные ключи:

Уровень концентрации - Какой логический уровень был особенно подчеркнут руководителем?

Основные невербальные ключи:

Контекст - Какие ценности и/или критерии являются наиболее значимыми для осуществления проекта?

Основные невербальные ключи:

5. После того как руководитель и участники команды проведут сравнение передаваемого и полученного сообщений, вся группа обсуждает действия руководителя команды и наиболее эффективные аспекты его стратегии коммуникации.

Оглавление