МОДЕЛИРОВАНИЕ НАВЫКОВ ЛИДЕРСТВА

Моделирование навыков лидерства в компании «Фиат»

В своем стремлении выявить характеристики успешных руководителей и лидерства как такового человек исследовал все, начиная с языка тела и заканчивая предпочтениями в одежде, любимыми блюдами, музыкальными пристрастиями и т. д. Тем не менее ключом к эффективной модели любого поведения являются наиболее значимые, простые и действенные особенности человека, с помощью которых он достигает практических результатов в определенном контексте.

Представленный здесь отчет, иллюстрирующий ряд ключевых аспектов моделирования в НЛП, составлен по результатам моделирования навыков успешных руководителей, которое осуществлялось в компании «Фиат» в 1989-1993 гг. Данный проект спонсировал Джанфранко Гамбильяни, старший сотрудник ISVORFiat - внутрифирменного подразделения по обучению персонала. Поддержку в осуществлении проекта оказал Джованни Теста, директор отдела Международного обучения и развития. Исследовательскую группу составили автор и двое его итальянских коллег: Джино Бониссоне и Иванна Гасперини.

В самом начале 1970-х гг. «Фиат» находился на грани банкротства. К концу 1980-х он занял второе место в рейтинге журнала Fortuneкак самая процветающая компания в мире

после IBM. Столь впечатляющим успехом «Фиат» в значительной мере был обязан своим руководителям, многие из которых, однако, приближались к пенсионному возрасту. Было принято решение о том, что для дальнейшего благополучия компании упомянутые руководители должны каким-либо образом передать свои навыки преемникам либо поспособствовать развитию этих навыков.

Данный проект представляет собой лишь малую часть усилий, которые были затрачены на определение важнейших навыков руководителей, обеспечивших успех «Фиата», а также на создание методов, с помощью которых можно было бы научить этим навыкам других людей или помочь развить их в себе.

Определение проекта

Определение проекта началось с определения общих практических целей исследования, а также лежащих в его основе предположений относительно лидерства. Затем исследование было разделено на две фазы: 1) фаза базового исследования, рассчитанная на сбор информации, и 2) фаза прикладного исследования, в ходе которой были подробно исследованы специфические навыки лидерства, а также средства, обеспечивающие эффективную передачу их другим людям.

Общие задачи

Общей задачей данного проекта было найти ответ на вопрос: «Каким образом (с помощью каких методов и ресурсов) можно усовершенствовать взаимоотношения между руководителями и сотрудниками так, чтобы достичь более высокого уровня интеграции (агрегации) в группе?» Точнее, цель заключалась в том, чтобы определить пути повышения управленческой компетентности менеджеров среднего звена и руководителей подразделений в повседневном взаимодействии с другими сотрудниками. Прежде всего сюда вошли ролевые и стилевые аспекты лидерства применительно к специфическим задачам.

Масштаб

Масштаб проекта мы решили ограничить тем, что Джон Николе определил как «микролидерство». Согласно Николсу (1988), микролидерство «делает основной акцент на выборе стиля лидерства, позволяющего создать продуктивную рабочую атмосферу, а также ситуацию готовности к сотрудничеству как следствие адаптации такого стиля одновременно к заданию и поведению в отношениях с людьми. Выбор стиля лидерства зависит от конкретных подчиненных и выполняемой работы/задания, следовательно, он является ситуативным и обусловленным… Руководитель ориентирует сотрудников организации на выполнение того или иного дела или задачи. Если стиль лидерства выбран верно, люди охотно выполняют поставленную задачу в рабочей атмосфере».

Практические цели

Практические цели исследования заключались в том, чтобы определить:

1) что именно делают блестящие руководители и «как» они это делают, т. е. составить описание эффективного поведения руководителя (интерактивные средства) и внутренних навыков (концептуальные средства), которые обеспечивают данное поведение;

2) как научить людей перенимать «КАК ДЕЛАТЬ» в том, что касается взаимоотношений с отдельными людьми и группой (если этот момент играет какую-то роль в успешном осуществлении изменений);

3) какие обучающие структуры и средства (семинары, количество групп, время и т. д.) позволят наиболее успешно осуществить внедрение необходимых навыков.

Предположения

Исследование основывалось на следующих предположениях:

1. В определении успешного «лидерства» следует различать а) «лидера», б) «лидерство» и в) «ведение». Позиция «лидеpa» является одной из ролей в определенной системе. Человек, играющий формальную роль руководителя, может обладать или не обладать навыками лидерства и способностями лидера. «Лидерство», по существу, относится к навыкам, способностям и степени влиятельности данного человека. Немалая доля «лидерства» может идти от тех сотрудников, которые формально не являются руководителями. «Ведение» есть результат использования соответствующей роли и управленческих способностей, чтобы тем или иным образом оказывать влияние на окружающих.

Английские слова leading (ведение) и leadership(лидерство) происходят от староанглийского глагола lithan - «идти». Согласно словарю Мерриама-Уэбстера, leadershipозначает «указывать кому-то путь, в том числе идти первым». Таким образом, leadership - лидерство - нередко связано с тем, чтобы «идти первым» и влиять на окружающих не только словом, но и делом, как один партнер в танце ведет или направляет другого. Лидерство, управление также определяется как способность «направлять поступки, активность или деятельность кого-либо» (например, управление оркестром) и «приводить к определенному заключению или состоянию» (т. е. «убеждать в обратном»).

В самом широком смысле лидерство можно определить как способность вовлекать других людей в процесс достижения цели в рамках более крупной системы или окружения. Так, руководитель управляет или оказывает влияние на сотрудника или группу сотрудников с целью достижения некоторого результата в контексте организации. В компаниях и организациях «лидерство» нередко противопоставляется «менеджменту». Менеджмент, как правило, определяется как «умение выполнить задачу посредством других», тогда как лидерство можно определить как «умение сделать так, чтобы другие захотели выполнить задачу» (рис. 40). Таким образом, лидерство тесно связано с мотивированием и влиянием на окружающих.

«Менеджмент» обычно ассоциируется с повышением продуктивности за счет поддержания порядка и стабильности, а также с эффективным и беспрепятственным ведением дел.

Рис. 40. Лидер вовлекает окружающих в процесс достижения цели в рамках определенной системы

Лидерство оказывается более востребованным в бурные периоды социальных преобразований и перемен.

2. Лидерство представляет собой процесс, который, по меньшей мере, частично связан с приобретением навыков. Несмотря на то, что способность к «лидерству» нередко ассоциируется с врожденным талантом, было замечено, что опытный менеджер легче, чем средний менеджер, адаптируется к новым ситуациям лидерства (даже если не обладает природным даром) (рис. 41). Более того, менеджер, обладающий одновременно талантом и опытом, будет более эффективен, чем тот, кто одарен от природы, но не развил в себе необходимых навыков.

Рис. 41. Реакция на новую ситуацию лидерства

3. Навыки лидерства можно выявить и передать от человека к человеку.

4. Эффективным способом определения и передачи практических навыков лидерства является моделирование поведения.

Фазы исследования

Проект исследования был разделен на две фазы (рис. 42):

1) фаза базового исследования, включающая определение навыков и создание действующей модели лидерства;

Рис. 42. Общая схема программы исследования

2) фаза прикладного исследования, включающая разработку тренинговых средств и программ для передачи добавочных навыков микролидерства.

Фаза базового исследования

Анализ исходных потребностей

Проведенный нами анализ исходных потребностей состоял из следующих элементов:

1. Краткий обзор текущей литературы по теориям и методам лидерства.

2. Просмотр видеозаписей докладов службы общественного мнения «Фиат».

3. Подробные дискуссии с итальянской исследовательской группой и координаторами исследования от фирмы.

4. Интервью с рядом старших менеджеров, занимающих руководящие посты в компании «Фиат».

5. Неофициальные, неформальные наблюдения, сделанные в ходе коммуникативных тренингов и переговоров со старшими менеджерами «Фиат».

6. Интервью и обсуждения с привлеченными руководителями, не состоящими в штате «Фиат».

Задачей первой стадии исследования было более ясно очертить проблемное пространство, в котором необходимо смоделировать и внедрить навыки микролидерства, а также в первом приближении определить, какие навыки и средства окажутся наиболее ценными и значимыми для менеджеров «Фиат».

Анализ общих потребностей позволил сделать вывод: микролидерство сконцентрировано вокруг группы навыков, которые можно классифицировать следующим образом (рис. 43):

Рис. 43. Набор навыков для эффективного лидерства

• Навыки стратегического мышления, необходимые при определении и достижении специфических целей и результатов. Стратегическое мышление подразумевает способность определять соответствующее желаемое состояние, оценивать исходное состояние, а затем выбирать наиболее приемлемые переходные состояния и следовать через них к намеченной цели. Ключевым элементом эффективного стратегического мышления является умение определить, какие факторы и действия наиболее продуктивно и эффективно повлияют на текущее состояние и приблизят его к желаемому.

• Навыки отношений, связанные со способностью понимать, мотивировать и общаться с другими людьми. Благодаря этим навыкам мы можем войти в принадлежащую другому человеку модель мира или пространство восприятия и сделать так, чтобы человек признавал существование проблем и задач и понимал, в каком проблемном пространстве оперируют он и его компания. (Примером такого навыка является способность переключать позиции восприятия и распознавать метасообщения.)

• Навыки управления собой, связанные с тем, как лидер проявляет свои качества в той или иной ситуации. Эти навыки позволяют руководителю выбирать или конструировать наиболее уместные для данной ситуации состояния, установки, критерии, стратегии и т. д. В каком-то смысле это

механизмы, с помощью которых руководитель управляет собой.

• Навыки системного мышления, использующиеся руководителем для определения и понимания проблемного пространства, в котором оперируют он, его сотрудники и вся компания. В практическом и конкретном отношении способность системно мыслить является, вероятно, наиболее определенным признаком зрелости руководителя. Системное мышление является основой для формулирования эффективной стратегии, способности создавать функциональные команды и других систем (например, способности распознавать многоуровневые процессы и «двойные связи»).

Фаза прикладного исследования

Задачи

Задачи фазы прикладного исследования заключались в том, чтобы:

1) определить инновационные средства, связанные с перенимаемыми навыками лидерства (включая средства нейро-лингвистического программирования);

2) определить, как за счет передачи специфических навыков с помощью данных средств можно постоянно повышать успешность поведения руководителей и улучшать результаты менеджерской деятельности;

3) подготовиться к воплощению конечных результатов исследования в тренинговом продукте, который можно было бы распространить по компаниям и организациям.

Анализ специфических потребностей

Когда бы мы ни пытались преобразовать новаторскую технологию или набор навыков в новую социальную систему (будь то физическая или поведенческая технология), неизбежно встает вопрос об эффективности или необходимости новых навыков и технологий. Ответ на него требует более специфического анализа потребностей, связанных с процессом передачи и внедрения новых навыков и технологий. В их числе:

а) выбор самых необходимых и подходящих навыков;

б) выбор наиболее уместных и эффективных средств;

в) выбор наиболее эффективных средств обучения;

г) создание матриц для навыков, средств и обучающего материала;

д) разработка конкретной действующей модели, которая направляла бы использование навыков и средств.

После решения этих технических вопросов следует провести анализ потребностей тех людей, на кого рассчитана упомянутая модель, и найти ответы на следующие вопросы:

Сколько человек будет обучаться? Каков уровень «группирования»? Какова активность людей?

К каким категориям принадлежат субъекты? Каковы виды их активности?

Насколько очевидна ситуация?

Какие убеждения или ценности предполагает данная технология?

Противоречат ли они существующей культуре социальной системы?

Решение подобных задач и анализ специфических потребностей и обучающегося персонала осуществлялись в ходе экспериментальных семинаров по моделированию.

Экспериментальные семинары по моделированию

Целью экспериментальных семинаров по моделированию было выделить навыки и орудия лидерства из поведенческих реакций и наблюдений за менеджерами посредством целого ряда мероприятий, направленных на выявление как сознательной, так и неосознанной компетентности успешных лидеров (рис. 44).

На семинарах ставились следующие задачи:

1. Подтвердить валидность основного подхода в исследовании.

2. Определить когнитивные и поведенческие навыки, необходимые людям на руководящих постах для эффективного общения и управления отношениями в важнейших ситуациях лидерства.

3. Составить матрицы обычных управленческих ситуаций и соответствующих а) разновидностей навыков, б) инструментов НЛП и с) обучающих средств, необходимых для успешного осуществления добавочных изменений в поведении менеджеров. Координировать и интегрировать, насколько это возможно, подход НЛП к навыкам лидерства и уже существующие тренинги для руководителей в компании «Фиат» по конкретному ситуативному управлению (Hersey, Blanchard) и трансформационному управлению (Bass).

4. Вовлечь участвующих в исследовании руководителей в процесс проверки и совершенствования соответствующих средств тестирования и внедрения.

5. Завершить создание и усовершенствование средств обучения, которые потребуются для внедрения навыков в ходе семинаров-тренингов, т. е. специфических сценариев, ролевых игр, анкет и т. д.

6. Создать или подтвердить логические обоснования для обучающей методологии, принципов разработки и обучающих средств.

Рис. 44. Последовательность мероприятий по моделированию

Процесс моделирования включал в себя следующие основные этапы (рис. 44):

A. Старшие менеджеры, заявившие о себе как хорошие лидеры, были приглашены для участия в трехдневном семинаре в качестве моделей эффективного лидерства.

Б. Они приняли участие в разнообразных мероприятиях, в которых использовались различные виды «выявляющих средств» (дискуссии, ролевые игры, имитационные упражнения и т. д.). Каждый день семинара был посвящен какой-нибудь типичной ситуации лидерства, в число которых вошли задачи микролидерства, требующие поведения, в различной степени ориентированного на задачу и отношения, и разнообразные комбинации видения и действия.

B. Эти мероприятия и средства были направлены на извлечение специфических видов навыков - концептуализации, анализа, наблюдения, проведения процедур, взаимодействия и развития отношений.

Г. Каждый день участники знакомились с рядом все более специфических оценок соответствующих контекстов, в которых все больше и больше внимания уделялось интерактивным и поведенческим элементам избранных областей компетенции. Цель данного этапа заключалась в том, чтобы минимизировать объем или степень искажения, предположений и излишнего удаления информации. Для этого экспериментальная последовательность была максимально реальной и уместной, что позволяло выявить специфические виды искомых навыков и в то же время давало возможность прерываться и получать когнитивную информацию «на месте».

Общая последовательность мероприятий по моделированию/ внедрению:

1. Инструмент: анкеты и дискуссии.

Направленность: мышление в целом (связанное с собственной ролью и контекстом). Навыки: концептуализации, развития отношений.

2. Инструмент: короткие сценарии.

Направленность: специфическое мышление (в отрыве от собственной роли и контекста). Навыки: аналитические.

3. Инструмент: ролевые игры, демонстрации.

Направленность: общие действия (в отрыве от собственного контекста). Навыки: процедурные, наблюдения.

4. Инструмент: имитационные упражнения, «аквариум».

Направленность: специфические действия (близкие к собственной роли и контексту). Навыки: взаимодействия, наблюдения.

Д. Инструменты и контексты были сконструированы таким образом, что их можно было использовать как в качестве средств внедрения, так и в качестве средств выявления. Таким образом, на семинаре «нулевого цикла» эти мероприятия могли послужить как диагностическим, так и обучающим целям для отбора добавочных навыков.

Е. Мероприятия записывались на видеопленку для дальнейшего просмотра исследовательской группой. В контексте семинара лидеры принимали участие в текущем моделировании вербальных и невербальных навыков под руководством исследователей.

Ж. В дополнение к тонкой настройке методов выявления, которым предстояло послужить для более обширных исследований, экспериментальные семинары предоставили возможность более полного и практичного отбора и составления матриц различных средств, наиболее значимых для лидерства с использованием тех навыков и инструментов выявления/внедрения, которые наиболее эффективны в работе с данными навыками. Эти средства можно разделить на несколько категорий:

1) концептуальные средства;

2) аналитические средства;

3) процедурные средства;

4) инструментальные средства.

Подбор контекстов и примеров

Поскольку основной акцент в моделировании был сделан на трансконтекстуальных навыках, возникла необходимость подобрать специфические типы ситуаций, в которых эти навыки можно было бы применить. Были выбраны три ситуации: 1) решение проблем, 2) делегирование и 3) обучение «на рабочем месте». Выбор этих ситуаций обусловлен тем, что они охватывают весь спектр наиболее вероятных обстоятельств, в которых может обнаружить себя руководитель, и сосредоточивают внимание на сочетании навыков, средств и приемов обучения, необходимых для успешного лидерства.

Кроме того, данные ситуации формируют логическую зависимость, или последовательность навыков (табл. 2):

1. Решение проблем представляет собой более или менее симметричную деятельность и охватывает самые основные навыки любого ориентированного на цель поведения. По определению, проблемой является «любая ситуация, в которой настоящее положение вещей не совпадает с желаемым». С учетом данного определения решение проблем составляет основу большинства межличностных отношений и взаимодействий при коммуникации. Даже делегирование и обучение персонала обычно так или иначе связаны с решением какой-либо проблемы, т. е. направлены на то, чтобы сколько-нибудь приблизить настоящее состояние к желаемому.

Таблица 2. Контексты для исследования в ходе экспериментального семинара по моделированию

2. Делегирование очевидно является комплементарным (взаимодополняющим) процессом. Его можно определить как социальный контракт, направленный на совместное решение проблемы в рамках комплементарных ролей. Делегирование требует наличия способностей к решению проблем, однако больше внимания уделяет отношениям.

3. Обучение на рабочем месте можно назвать «метакомплементарной» деятельностью. Здесь руководитель уже не играет непосредственной управляющей роли, но руководит процессом на более абстрактном уровне, или «метауровне». Обучение на местах определяется как процесс «перманентного образования». Оно включает в себя способ, с помощью которого человек решает проблемы и раздает поручения в рамках отведенной ему роли, социальной системы и контекста.

Проблемное пространство каждой ситуации последовательно расширяется, включая в себя элементы предыдущей ситуации, однако добавляя в нее новые переменные.

Последовательность мероприятий по моделированию

Мероприятия по моделированию проводятся в следующей последовательности (табл. 3):

1. В ходе первого мероприятия менеджеры-участники заполняют анкеты, описывая в них свои способы действий в тех или иных ситуациях (решение проблем, делегирование или обучение «на рабочем месте»); исследуется взаимодействие как с отдельными людьми, так и со всей группой. Анкеты составлены таким образом, чтобы получать информацию в форме ТОТЕ, т. е. в форме целей, процедур обоснования и действий, используемых менеджерами для выполнения задач микролидерства в той или иной ситуации. Помимо того, анкеты позволили определить типичные контексты в фирме «Фиат», связанные с выбранной управленческой ситуацией.

Целью анкетирования было выявить и поощрить общие представления о ситуации, позволяющие определить проблемное пространство ситуации и обсудить его со всеми участниками. Кроме того, в анкете содержалась справочная информация, на основе которой участники могли судить о своем поведении в терминах ТОТЕ. Затем все члены группы приняли участие в обсуждении заполненных анкет. Полученные ответы были сведены в таблицы и классифицированы. Типологии ответов помогли определить и исследовать различные уровни общих паттернов и их соответствие проблемам и стилям лидерства. Кроме того, поскольку это был семинар по моделированию, результаты анкетирования послужили диагностическим целям - для планирования семинаров по внедрению навыков лидерства.

2. После дискуссии по результатам анкетирования членам группы были розданы небольшие сценарии, определяющие контекст, характерный для избранного типа управленческой ситуации. Обсуждение сценариев проходило в маленьких группах, затем вся группа снова приняла участие в создании таблиц по его результатам. Во время общего обсуждения результатов группа получила представление о некоторых потенциально уместных понятиях и оценила их значимость и практичность.

3. Затем участники группы провели ряд ролевых игр, которые были связаны с контекстами сценариев и составлены на основе тематики и паттернов, выявленных из таблиц по результатам дискуссии. Ролевые игры проводились в режиме «аквариума», когда вся группа сначала играет роль наблюдателей, а потом разбивается на маленькие экспериментальные группы. Условия игр позволяли производить замену исполнителей руководящих ролей, благодаря чему можно было идентифицировать и сравнивать различия и сходства стилей, навыков и использования различных инструментов.

Таблица 3.Сферы, охваченные планом мероприятий по моделированию

Ролевые игры включали в себя как латеральные отношения и связи типа «один - несколько», так и вертикальные связи «один на один», в зависимости от вопросов, затрагиваемых в ходе обсуждения.

В ходе ролевых игр проводилось открытое наблюдение за специфическими поведенческими и когнитивными паттернами, а также другими специфическими средствами решения проблем, такими как условие «хорошо сформулированного результата» или фрейм «как если бы».

4. В заключение участников попросили придумать имитационные упражнения, которые были бы менее ограниченными и более соответствовали отношению к их собственным контекстам и открывали возможность для большей личной заинтересованности и спонтанности. Эти имитационные

упражнения проводились в маленьких группах по схеме «аквариума», а затем члены исследовательской группы снова комментировали успешное поведение, использованные навыки и средства.

Семинар «нулевого цикла»

Семинар нулевого цикла был построен на основе экспериментального семинара и проводился в марте 1990 г. Последовательность ситуаций (решение проблем - делегирование -обучение на рабочем месте) была рассчитана на то, чтобы проверить и усовершенствовать общий подход. Обучающие инструменты (анкеты, сценарии, ролевые игры, имитации (имитационные упражнения)) были также сохранены и адаптированы Для неэкспериментального обучения, основанного на результатах работы экспериментальной группы. Теоретическую и поведенческую основу семинара составили базовые модели НЛП - SOAR, SCORE, TOTEи матрица коммуникации.

Заключительный семинар

Заключительный семинар был рассчитан на участников как экспериментального семинара, так и семинара нулевого цикла, И проводился в мае 1990 г. Целью заключительного семинара было проверить и укрепить навыки, развитые в ходе предыдущих семинаров по управлению, и подготовиться к созданию более обширной программы по внедрению НЛП в развитие навыков общения и отношений.

Специфические результаты данной последовательности семинаров подробно представлены в следующих главах книги.

Оглавление