49

Пример карты каузальной петли процесса изменения

Резюме

Итак, опека и руководство – это процессы, которые связаны с окружением клиентов.

Опека предполагает проявление внимания к текущему внешнему контексту клиента, обеспечение его всем необходимым и устранение ненужных отвлекающих факторов или препятствий извне.

Психогеография - это инструмент опекуна, помогающий оптимизировать пространственные и межличностные отношения, в которых действует клиент.

Выполнение функции ангела-хранителя - другой ресурс опекуна, используя который он обеспечивает поддержку своим клиентам, сталкивающимся с новыми препятствиями в работе или окружении.

Руководство предполагает помощь клиентам в ориентировании в незнакомом окружении. Руководитель указывает верное направление, снабжает своих клиентов подсказками и другими полезными знаниями, включая свой личный опыт.

Процессы отображения, использования метафоры и интервизии - это инструменты, при помощи которых руководитель дает клиентам возможность получить полезную информацию о новом окружении и понять его.

Карты каузальной петли помогают клиентам осознать важную системную динамику в их окружении и более ясно понять, как использовать в своих интересах возможности и преодолевать ограничения.

Глава 2

Коучинг

Краткое содержание

• Коучинг

Поведение Поведенческий коучинг

• Инструментарий коучинга: постановка целей

Определение целей

Вопросы для постановки целей

• Инструментарий коучинга: хорошо сформулированные цели

Рабочий бланк для определения хорошо сформулированной цели

• Притча о дельфине

Принципы коучинга, иллюстрируемые притчей о дельфине

Связь притчи о дельфине с коучингом

Использование притчи о дельфине в контексте коучинга

• Инструментарий коучинга: обратная связь и развитие способностей

• Инструментарий коучинга: сравнительный анализ и «перекрестное картирование»

Формат сравнительного анализа

Положение тела и выполнение работы

Жесты и выполнение работы

• Инструментарий коучинга: якорение

Якорение внутренних ресурсов

• Резюме

Коучинг

Имеет значение не желание победить, – оно есть у всех. Главное – это желание подготовиться к победе.

Пол «Медведь» Брайант

У всех нас есть мечты. Но чтобы сделать их реальностью, требуется огромный запас решимости, самоотверженность, самодисциплина и множество усилий.

Джесси Оуэнз

Опека и руководство часто перерастают в более «глубокий» коучинг, который требует других отношений с клиентом и особого набора инструментов. В отличие от руководителей коучи активно помогают клиентам развивать определенные виды поведенческой компетентности. В этой главе мы будем использовать понятие коучинга в значении коучинга с маленькой буквы, или коучинга выполнения работы. Как мы отметили ранее, коучинг с маленькой буквы в большей степени сосредоточен на изменениях поведенческого уровня. Это помощь другому человеку в достижении или улучшении конкретных поведенческих результатов.

Поведение

Эффективная деятельность предполагает способность ощущать и координировать действия своего тела в соответствии с определенным внешним окружением. Этот уровень научения и изменения касается действий или результатов поведения в конкретном окружении, то есть того, что происходит или предположительно произойдет в данное время и в данном месте («где» и «когда»). Таким образом, наше поведение – это видимые физические действия и реакции, посредством которых мы взаимодействуем с людьми и окружением. Поведение – это продукт психомоторной системы, образующей более глубокий уровень нервной системы, чем органы чувств, используемые нами для восприятия окружения.

Определенные действия, активно предпринимаемые людьми, такие как решение задач, выполнение неких процедур и межличностные взаимодействия, служат основными средствами успешного достижения желаемых целей и результатов. Поведенческие факторы – это конкретные шаги, предпринятые для достижения успеха. Они включают то, что именно должно быть сделано, чтобы добиться успеха.

Поведенческий коучинг

Как мы упоминали ранее, методы коучинга с маленькой буквы основаны прежде всего на тренерской модели в спорте. Они способствуют выявлению собственных скрытых ресурсов и способностей, а так-

же развитию осознанной компетентности. Эти методы включают выявление и закрепление скрытых способностей людей через внимательное наблюдение и обратную связь с коучем, а также помощь каждому отдельному человеку в координации его действий с действиями других членов команды. Коучи, целью которых является повышение эффективности работы, внимательно наблюдают за своими клиентами и дают им советы и указания по поводу того, как лучше действовать в определенных контекстах и ситуациях.

Вот некоторые из обязательных установок любого коуча с маленькой буквы:

Люди обладают способностями, которые они должны полноценно реализовать. Эти способности могут быть выявлены с помощью соответствующего поощрения и необходимой информации со стороны коуча.

Мой клиент естественным образом улучшит свои результаты, если ему предоставить соответствующую поддержку и обратную связь.

Каждый человек в чем-то лучше всех остальных людей. Получая от меня соответствующую поддержку и обратную связь, мой клиент покажет лучшее, на что он способен.

Если люди будут лучше осведомлены о том, что они уже умеют делать хорошо, они с легкостью разовьют свои способности.

Мои клиенты будут развиваться и улучшать свои результаты, если начнут прилагать дополнительные усилия и получать положительную обратную связь за свои старания.

Стиль лидерства коуча с маленькой буквы основан на возможном вознаграждении. Возможное вознаграждение - это так называемый направляющий стиль лидерства. Он предполагает договоренность о вознаграждении за предпринятые усилия. Хороший коуч говорит своим клиентам, что им следует делать, если они хотят преуспеть или получить вознаграждение. Коуч убеждает своих клиентов, что они могут получить желаемое в обмен на усилия, а также хвалит и всячески поощряет их за хорошую работу. Успешные коучи с маленькой буквы также обеспечивают своих клиентов постоянной обратной связью, чтобы способствовать улучшению их деятельности.

Инструментарий коучинга: постановка целей

Один из самых важных аспектов коучинга – помощь людям в определении и уточнении их целей. Как было сказано во введении к этой книге, методы коучинга ориентированы на решение и результат, а не на проблему. Безусловно, не имея определенной цели, невозможно создать систему вознаграждений или обратной связи.

В словаре Уэбстера цель определяется как «конечный результат, на достижение которого направлены усилия или стремления» или «условие или состояние, которое необходимо вызвать в ходе действия». Таким образом, цель – это, по существу, желаемое состояние или результат действий человека или группы. Она является ответом на вопрос: «Чего вы хотите?» Цели – это источник мотивации, и они могут стимулировать мощные процессы самоорганизации, мобилизующие в свою очередь явные и скрытые ресурсы.

Цели являются фундаментальной особенностью всех методов, стратегий и воздействий НЛП. На них направлена и сфокусирована вся деятельность, связанная с любым конкретным воздействием или стратегией. Считается, что «если вы ничего не хотите, то НЛП для вас бесполезно».

Поскольку важна целенаправленность действий, коучи должны помогать своим клиентам ставить значимые и конкретные цели. В этом отношении хороший коуч немного похож на водителя такси. Какой первый вопрос задает водитель, когда пассажир садится в такси? Водитель спрашивает: «Куда вы едете?» Вы можете ответить: «Я ненавижу быть здесь. У меня здесь масса проблем. Просто ужасно здесь находиться». Однако, терпеливо выслушав вас и признав ваши неудобства, водитель в конечном счете должен будет вежливо повторить вопрос: «Так куда вы хотите ехать?» Вы можете ответить так: «Ну, я не хочу ехать в "Макдоналдс", а в зоопарке я ужасно провел время, когда ходил туда в прошлый раз. И конечно же, я не собираюсь ехать туда, где холодно». И снова водитель может любезно признать ваши тревоги, но все же должен будет спросить: «Так куда же вы в таком случае хотите ехать?»

Выявление целей и желаемых результатов клиентов при коучин-ге иногда может быть таким же сложным, как в описанном выше примере с водителем такси. Часто, когда люди обращаются за помощью к коучу, они больше знают о том, чего они не хотят, чем о том, чего они действительно хотят.

Ниже описаны некоторые распространенные методы, используемые для определения целей, каждый из которых может по-своему помочь понять то, чего клиент хочет на самом деле.

Определение целей

Цели чаще всего ставят относительно существующего или проблемного состояния. Например, человек может иметь проблемы, связанные со «страхом публичных выступлений». Наиболее простая (хотя часто наиболее проблематичная) форма постановки цели – определить цель как отрицание проблемного состояния. Если проблемное состояние включает «страх публичных выступлений», человек может

первоначально определить свою цель так: «Я хочу перестать бояться выступать перед группой людей».

Хотя этот способ определения цели довольно распространен и может служить хорошей отправной точкой, связанная с применением этой стратегии проблема состоит в том, что она фактически не отвечает на вопрос: «Чего вы хотите?» Ведь на самом деле это утверждение о том, чего человек не хочет, а следовательно, оно вообще не может являться целью. Фактически, отрицательные утверждения, подобные этому, часто обращают внимание людей в большей степени на проблемное состояние, а не на желаемое. Рассмотрим несколько парадоксальную сложность выполнения следующей инструкции: «Яе думайте о синем слоне в течение следующих тридцати секунд». Но чтобы узнать, о чем вы не думаете, вы должны подумать об этом!

Второй распространенный метод постановки цели состоит в том, чтобы определить цель как противоположность проблемного состояния. В случае «страха публичных выступлений» человек может сказать: «Я хочу быть уверенным в себе при выступлении перед группой людей». Это тоже логическая стратегия, и, конечно, она помогает человеку сосредоточить внимание на чем-то отличном от проблемной ситуации. Однако она также может создать внутреннее разногласие и вызвать конфликт. Такая постановка цели создает постоянную референцию и приводит к сравнению с проблемным состоянием. Выражаясь словами Альберта Эйнштейна, «вы не можете решить проблему с помощью того уровня мышления, на котором создана эта проблема». А противоположные понятия формируются на одном и том же уровне мышления.

Третий вариант процесса постановки цели предполагает использование внешней референции или ролевой модели в качестве средства определения желаемого состояния. В организационном планировании и развитии это часто называется эталонным тестированием. В примере с боязнью публичных выступлений человек мог бы поставить перед собой цель, сказав: «Я хочу выступать перед группой людей, как Мартин Лютер Кинг». Этот метод имеет некоторые преимущества перед простым отрицанием и созданием противоположного состояния. Он дает конкретную референцию для сравнения и помогает отвлечь внимание от проблемного состояния. Одна из трудностей применения этого метода состоит в том, что это - «цель на расстоянии вытянутой руки», то есть вешняя референция. При этом отождествить себя с ней может быть очень сложно. Этот метод также может приводить и к тому, что люди будут находить неподходящие для себя сравнения и иметь неосуществимые ожидания. Также люди могут чувствовать несовместимость с выбранным ими образом и неискренность, являющиеся результатом имитации. Это может порождать негативные сравнения и ощущение неудачи. Есть также «экологиче-

екая» опасность применения поведения, уместного в определенном контексте (то есть поведения выбранной ролевой модели), в ситуациях, где оно неуместно.

Следующая стратегия постановки целей предполагает использование ключевых характеристик для определения структуры желаемого состояния. Эти характеристики могут быть выведены либо на основе собственного опыта, либо с использованием основных ролевых моделей. В случае с боязнью публичных выступлений данная стратегия могла бы включать подобное рассуждение: «Когда я выступаю перед группой людей, я хочу обладать такими качествами, как гибкость, целостность, умение быть согласованным и т. д…». По существу, это дедуктивный подход. Он включает проявление характеристик и принципов более высокого уровня в конкретных ситуациях. Однако хотя этот подход увеличивает гибкость и выразительность действий, он все же не связан с конкретным личным опытом человека. Таким образом, это может привести к ясному пониманию того, что необходимо сделать, hq не гарантирует, что люди смогут это сделать.

Пятый метод постановки целей предполагает выбор «генеративного» желаемого результата. Генеративный результат определяется не относительно проблемного состояния и не в соответствии с внешними или абстрактными ссылками, а предполагает развитие уже существующих ресурсных качеств. Генеративные цели – это утверждения о том, чего человек хочет «больше всего», и они характеризуются словом «больше». Например, в примере с публичным выступлением человек может сказать: «Я хочу быть более уравновешенным и творческим». Важный аспект генеративного метода определения целей состоит в предположении, что человек уже обладает по крайней мере некоторыми из желаемых качеств или характеристик и способен реализовать их на деле. При использовании этого подхода цель рассматривается просто как вопрос наличия несколько большего количества того, что человек уже имеет.

И наконец, мы подошли к последней стратегии постановки цели, которая состоит в таких действиях, «как если бы» человек уже достиг желаемого состояния. Когда вы все еще находитесь в проблемном состоянии, вам труднее поставить перед собой цель. Фактически, нередко это и есть часть самой проблемы. Когда человек «застрял» в проблемном состоянии, ему намного сложнее творчески решать проблемы и рассматривать альтернативы. Используя стратегию «как если бы», человек удаляется от проблемного состояния и приходит в желаемое состояние, воображая, как бы это выглядело, если бы он уже достиг результата. В случае с публичным выступлением человек мог бы сказать: «Если бы я уже достиг желаемого состояния, я бы уже сейчас чувствовал себя спокойно и комфортно перед аудиторией».

Каждая из перечисленных стратегий определения целей имеет свои преимущества и помогает клиенту и коучу лучше понять то, чего именно хочет клиент. Фактически, наиболее эффективная стратегия постановки цели состоит в том, чтобы использовать все эти стратегии как составные части процесса определения целей. Вместе взятые они образуют мощную последовательность для выявления и формулирования достижимых целей сразу с нескольких точек зрения.

Вопросы для постановки целей

При работе с клиентами вы можете использовать следующий набор вопросов, которые помогут им переключить внимание с проблемного состояния на желаемое и создать полную и ясную репрезентацию их целей.

Определите проблемное состояние.

Каково проблемное состояние, которое вы хотите изменить?

Моя проблема состоит в том, что я____________________.

Определите вашу цель, используя каждую из стратегий постановки цели.

1. Отрицание проблемного состояния. Что вы хотите прекратить или чего вы хотите избежать?

Я хочу перестать____________________.

2. Определение противоположности проблемного состояния.

Какова противоположность вашего проблемного состояния?

Вместо этого я хочу____________________.

3. Определение желаемого состояния относительно внешней референции. Кто, по вашему мнению, мог бы достичь желаемого состояния, подобного тому, к которому вы стремитесь?

Я хочу действовать или быть таким, как____________________.

4. Использование ключевых характеристик для определения структуры желаемого состояния. Каковы некоторые важные характеристики (воплощенные в ролевой модели, выбранной вами в вашем предыдущем ответе), которые вы хотели бы проявлять в желаемом состоянии?

Я хочу проявлять следующие характеристики:____________________.

5. Постановка «генеративной» цели – развитие имеющихся ресурсных качеств. Какие имеющиеся у вас качества, связанные с вашим желаемым состоянием,, вам нужно или вы хотели бы развить?

Я хочу быть более____________________.

6. Действие по принципу «как если бы». Если бы вы уже достигли желаемого состояния, что бы вы делали или что бы вы делали в большей степени?

Если бы я уже достиг желаемого состояния, я бы____________________.

Как только вы определили цель, важно проверить ее и убедиться, что она «правильно сформулирована». В НЛП приняты несколько «условий хорошей формулировки» ожидаемых результатов. Эти «условия» помогают сделать цели более реалистичными, мотивированными и достижимыми.

Инструментарий коучинга: хорошо сформулированные цели

«Условия хорошо сформулированной цели» – это набор требований, которым должна соответствовать поставленная цель, чтобы результат был успешным и безопасным. В НЛП конкретная цель считается «хорошо сформулированной», если она:

1) изложена в позитивных терминах;

2) определена и оценена на основе конкретных физических данных;

3) сформулирована и поддержана человеком или группой, которые желают ее достижения;

4) предполагает сохранение позитивных сторон уже существующего состояния; •

5) сформулирована так, чтобы соответствовать окружению.

Итак, цель считают «хорошо сформулированной», когда она удовлетворяет следующим условиям:

1. Результат должен быть сформулирован в позитивных терминах. Во многих отношениях представляется практически и логически невозможным дать человеку какой-то опыт через отрицание чего-либо. Таким образом, если клиент говорит: «Я больше не хочу чувствовать постоянное беспокойство и тревогу» или «Я не хочу заниматься самоедством и все время критиковать самого себя», или «Я не хочу, чтобы мои сотрудники выводили меня из себя», – то первая задача коуча состоит в том, чтобы узнать, что же на самом деле хочет получить клиент вместо негативного опыта (как это делал упомянутый выше

водитель такси). Например, коуч мог бы спросить: «Если бы вы не испытывали постоянного беспокойства, что бы вы чувствовали вместо этого?», или «Как бы вы относились к самому себе, если бы не были так критично настроены?», или «Как выглядела бы ситуация, если бы

вы не расстраивались из-за ваших сотрудников?» В целом, намного легче помочь клиенту двигаться к позитивному результату, чем удаляться от негативного.

2. Результат должен предполагать возможность подтверждения сенсорным опытом. Постановка цели может быть полезной для человека лишь в том случае, если вы способны в реальности воспринять и оценить прогресс в ее достижении. В нашей аналогии с таксистом это означает, что мы должны назвать ему место, которое реально достижимо. Если бы мы сказали что-то вроде: «Я хочу, чтобы вы отвезли меня в какое-нибудь хорошее место», – водитель не имел бы достаточно определенной информации, чтобы доехать туда. Точно так же коучи должны помочь клиентам выявить и определить проявления желаемых состояний на конкретном поведенческом уровне клиента. Так, хороший коуч будет стремиться установить как минимум два набора критериев, или тестов, для оценки целей клиента:

а) один тест для оценки целей клиента в процессе самого коучинга;

б) другой – для естественных условий клиента. Например, коуч может спросить: «Что для меня и для вас сегодня будет служить признаком того, что вы достигли желаемого результата?» и «Что для вас будет служить признаком того, что вы достигли (или приближаетесь к) вашей цели в отношениях с вашими сотрудниками (супругом, детьми, семьей, начальником или другими людьми)?» Таким образом, у коуча появится способ узнать, когда его работа с клиентом была успешной.

3. Желаемое состояние должно быть инициировано и поддержано клиентом. Одна из главных целей хорошего коуча состоит в том, чтобы определить с клиентом локус контроля относительно достижения цели. Так, если клиент заявляет: «Я хочу, чтобы мой начальник прекратил игнорировать меня», – это утверждение еще не удовлетворяет ни одному из перечисленных критериев хорошо сформулированной цели. В этом случае коучу следует сначала спросить: «Что будет делать ваш начальник, если он перестанет вас игнорировать?» (для получения позитивной формулировки результата). Затем коучу следует получить конкретное сенсорно обоснованное описание того, как именно начальник должен себя вести, обращая внимание на клиента. Можно привести такие примеры удовлетворительных ответов: «Он будет больше говорить со мной о проектах, над которыми я работаю» или «Он будет чаще замечать и комментировать качество моей работы». Затем коучу следует передать контроль результата в руки клиента, спросив: «Что бы вы могли сделать (уже сделали, делаете), чтобы вашему начальнику захотелось чаще разговаривать с вами о ваших проектах и комментировать вашу работу?» После этого коуч может помочь клиенту развить необходимую гибкость поведения для достижения желаемого результата.

4. Желаемое состояние должно сохранять любые позитивные побочные продукты уже существующего состояния. Позитивные побочные проявления очевидно негативных действий лучше всего проиллюстрировать на примере вредных привычек (курения, переедания, злоупотребления алкоголем и т. д.). Например, многие люди курят, чтобы успокоиться, когда они возбуждены. Огромное число курильщиков прибегает к сигарете, чтобы отдохнуть. Если курильщик отказывается от своей привычки и не находит ей никакой замены или альтернативного способа расслабиться и отдохнуть, он испытывает значительные трудности и дискомфорт. Если позитивный побочный продукт предыдущего состояния не учтен в желаемом состоянии, люди часто начинают выполнять замещающие действия, которые могут стать столь же проблематичными. Например, вместо курения люди могут начать предаваться обжорству или пьянству, когда они возбуждены, или проявлять какую-либо другую форму «замещения симптома». Многие люди склонны к промедлению, чтобы избежать потенциально неудобных последствий тех или. иных действий. Поэтому последствия любого ожидаемого результата, особенно в компаниях и организациях, должны быть подробно рассмотрены, чтобы люди подготовились к ним и адекватно на них отреагировали. Коуч должен исследовать не только выгоды, связанные с достижением намеченного результата, но и потери, которые будет нести клиент, а также система, к которой он принадлежит. Иногда ударная волна, пронесшаяся через систему в результате изменения в поведении одного члена, может создать более сложные проблемы, чем первоначальные.

5. Результат должен соответствовать окружению и быть безопасным. Во многих случаях люди определяют свои цели в форме абсолютных понятий, или «кванторов общности». В таких случаях подразумевается, что данный результат требуется во всех контекстах и во всех обстоятельствах. Однако в действительности в некоторых ситуациях первоначальное состояние может быть весьма полезным и уместным, и наоборот, в других ситуациях желаемое поведение может быть неуместным и проблематичным. Поэтому если кто-то говорит: «Я хочу преодолеть нерешительность, которую я испытываю, когда мне нужно поделиться своими идеями», – коучу следует спросить: «А бывают ли случаи, когда нерешительность при необходимости поделиться идеями все же уместна?» или «Бывают ли случаи, когда вы хотели бы сомневаться в необходимости делиться идеями?» Таким же образом, если кто-то говорит: «Я хочу быть более настойчивым в отношениях с членами моей команды, когда они не стремятся к сотрудничеству», – коуч может отреагировать так: «Бывают ли ситуации, в которых члены вашей команды не стремятся к сотрудничеству, но вы не хотели бы настаивать на этом?» В каждом случае коуч определяет соответствующие границы и пределы для желаемых и нежелательных результатов. Цель эффективного коучинга – не устранить определенные реакции

или формы поведения или просто заменить одно поведение другим, а предоставить клиенту больше альтернатив. Чтобы гарантировать, что доступные клиенту альтернативы наилучшие, коучу часто необходимо конкретизировать желаемые результаты относительно определенных случаев, людей, мест, видов деятельности и т. д.

Рабочий бланк для определения хорошо сформулированной цели

1. Результат - сформулированный в позитивных терминах. Чего вы хотите?

2. Сенсорное обоснование - наблюдаемые поведенческие проявления результата. Как именно вы узнаете, что вы достигли вашей цели? Каковы критерии выполнения этой работы? Как можно проверить результат?

3. Самостоятельность в достижении - цель должна быть инициирована и поддержана человеком или группой, стремящейся к ее достижению. Что именно вы будете делать, чтобы достичь этой цели?

4. Сохранение позитивных «побочных продуктов» - позитивные намерения и вторичная выгода проблемного состояния. Каковы положительные стороны вашего существующего состояния? Как вы сохраните эти выгоды при достижении вашей новой цели?

5. Адекватная контекстуализация - результат должен соответствовать окружению и быть безопасным. На кого и на что еще может повлиять достижение поставленной вами цели? При каких условиях вы бы хотели иметь этот результат, а при каких - не хотели бы?

• Контексты, в которых результат желателен:

• Контексты, в которых результат нежелателен:

Притча о дельфине

Наиболее важная задача коуча с маленькой буквы – обеспечить обратную связь и поддержку клиентам для того, чтобы они могли осознать и оптимизировать ключевые действия и формы поведения. Следующая «притча о дельфине» является мощной аналогией и устанавливает принципы работы для коучей всех типов.

Антрополог Грегори Бейтсон потратил много лет на изучение паттернов коммуникации дельфинов. Чтобы финансировать свои исследования и научный центр, в котором он работал, ученый часто использовал изучаемых животных для представлений перед зрителями. Иногда эти представления проходили по три раза в день. Исследователи научного центра решили продемонстрировать аудитории процесс

обучения дельфина трюкам. На глазах публики дельфина переводили из резервуара для содержания в резервуар для представлений. Затем дрессировщик ждал, пока дельфин не сделает что-нибудь заметное (то есть заметное зрителям), например определенным способом высунет голову из воды. Затем дрессировщик свистел в свисток и давал дельфину рыбу. После этого дрессировщик ждал, пока дельфин не повторит то же действие, снова свистел в свисток и давал ему рыбу. Вскоре дельфин понимал, что нужно делать, чтобы получить рыбу, и довольно часто поднимал голову над водой, что являлось успешной демонстрацией его способности к научению.

Несколько часов спустя дельфина вновь помещали в демонстрационный резервуар для второго представления. Естественно, он начинал высовывать голову из воды, как он делал это во время первого представления, и ждал свистка и рыбы. Дрессировщик, конечно, не хотел, чтобы дельфин выполнял старый трюк, а намеревался продемонстрировать аудитории, как дельфин обучается новому трюку. Потратив примерно две трети времени представления на многократное повторение старого трюка, дельфин, наконец, разочаровывался и раздраженно бил по воде хвостом. Тогда дрессировщик немедленно свистел в свисток и бросал ему рыбу Удивленный и несколько запутавшийся дельфин снова осторожно щелкал хвостом и снова получал после свистка рыбу. Вскоре он весело бил хвостом по воде, успешно демонстрируя способность к научению, после чего его возвращали в домашний резервуар.

На третьем представлении, оказавшись в демонстрационном резервуаре, дельфин начинал покорно бить по воде хвостом, как он научился этому на предыдущем представлении. Однако, поскольку дрессировщик хотел, чтобы дельфин научился чему-нибудь новому, он не давал дельфину вознаграждения в виде рыбы. И снова примерно две трети представления дельфин продолжал бить хвостом по воде, все больше разочаровываясь, пока, наконец, в раздражении, он не делал что-нибудь другое, например начинал крутиться вокруг себя. Дрессировщик немедленно свистел в свисток и давал дельфину рыбу. Через некоторое время дельфин успешно обучался крутиться вокруг себя на глазах у зрителей, и его вновь убирали обратно в домашний резервуар.

В течение четырнадцати демонстраций подряд дельфин повторял этот паттерн – он тратил первые две трети представления на бесполезные повторения действий, которые подкреплялись на предыдущем представлении, пока, по-видимому «случайно», он не переходил к новому поведению и успешно заканчивал демонстрацию научения.

Однако с каждой демонстрацией дельфин становился все более встревожен и разочарован своими «ошибками», и дрессировщик счел необходимым нарушить правила контекста обучения и стал периоди-

чески давать дельфину «незаработанную рыбу», чтобы сохранить свои отношения с ним. Если бы дельфин слишком разочаровался в дрессировщике, он вообще отказался бы сотрудничать с ним, что привело бы к серьезной задержке в исследовании, а также в представлениях.

Наконец, между четырнадцатым и пятнадцатым представлением, дельфин, казалось, стал крайне взволнован, как если бы он внезапно обнаружил золотую жилу. И когда его выпустили в демонстрационный резервуар для пятнадцатого представления, он показал сложное шоу, включающее восемь совершенно новых действий, четыре из которых никогда не наблюдались у представителей этого вида прежде.

Оглавление