|
||||
|
|
ЧТОБЫ ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ БЫЛО ДЕЛОВЫМ Хорошо, алгоритм грамотного решения проблем, цепочка: ПРОБЛЕМА → АНАЛИЗ → РЕШЕНИЕ → ЗАДАЧИ → ШАГИ К ЦЕЛИ → ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТЕ — теперь ваша хорошая знакомая и организует большинство ваших дел. А как она может работать в такой предметной области, как взаимодействие руководителя со своими сотрудниками, и вообще, может ли? Итак, Руководитель обращается к сотруднику. Сотрудник обращается к руководству. Как? Алгоритм грамотного решения проблем — какое он имеет отношение к взаимодействию руководителя и сотрудников? Самое прямое. Можно сказать, что суть взаимодействия руководителя и сотрудников — это обмен проблемами. Действительно, обработав свалившуюся на организацию проблему, шеф раскидывает ее между сотрудниками, повесив на каждого выполнение какой-то ее части. С другой стороны, если сотрудник столкнулся с проблемой, которую решить самостоятельно не в силах, он может и должен перекинуть ее на руководителя, который обладает возможностями большими. Но обмен проблемами — не такая-то простая вещь. Отдавая распоряжение, руководитель должен быть уверен, что сотрудники действительно понимают, что, как и для чего они должны сделать. Но это полноценное понимание возможно только тогда, когда руководитель полноценно вводит их в курс дела, передавая по сути всю продуманную им цепочку «проблема — анализ причин — пути решения — конкретные шаги». Поэтому ядро любого распоряжения составляют следующие пункты: • суть проблемы, • задача, • конкретные шаги ее реализации (обычно вместе с четким указанием, кто за что отвечает), • отчет о результатах (когда и в какой форме). Аналогично если у сотрудника появилась проблема и он решил обратиться к руководству за помощью в ее решении, то при грамотном подходе, если он хочет, чтобы руководитель понял его адекватно, он также должен передать ему всю ту же самую цепочку: «проблема — анализ причин — пути решения — конкретные шаги». С учетом ролей «начальник — подчиненный» схема обращения в этом случае принимает следующий вид: В чем проблема (данные: суть проблемы и ее последствия) • Репортажное изложение, без ужасов и эмоциональных преувеличений, без повторов: четкие последовательные факты. Ее причины (максимально конкретно и с выходом на «что делать») • Но без категоричности и обвинений. Разборка с виноватыми делается в другой технике. А также в другой должности и в другом месте. Что требуется для исправления (ваше видение вариантов решения, путей и средств) • Только не настаивая, что именно это и немедленно. Это решает руководитель, а не вы. Что готовы взять на себя вы (сделать сам) • В деловом стиле, не представляя себя за это героем. Что требуется от руководителя (подсказки, кому-то звонки, деньги и прочие его ресурсы) • Внятно, но без уверенности в продуманности и правоте, чтобы руководитель ваши мысли мог сформулировать как свое личное решение. Этот текст мудрые руководители обычно оформляют в виде небольшого плаката «Как обратиться к руководству» и вещают на двери своего кабинета. Практично, однако! Впрочем, и эта схема при всей ее дельности и конкретности нуждается в важном дополнении. Если каждый сотрудник, которому пришла в голову мысль, как улучшить работу фирмы, будет подробно (то есть щедро тратя свое — и не только свое — рабочее время) вначале самостоятельно разбираться в ситуации, а потом подробно представлять результаты своих изысканий руководителю (то есть щедро занимать теперь его рабочее время), то фирма остановится, а руководитель застрелится. Подготовленный сотрудник в свое основное рабочее время занимается своим прямым делом, а по важным вопросам к руководителю подходит дважды: первый раз — чтобы обрисовать то, что он видит как проблему (и получить добро на ее размышления в эту сторону), второй — чтобы представить конкретное решение. В каждом из этих визитов воспроизводится цепочка «проблема — анализ — решение», но на разном уровне. Первый визит — это предварительный разговор и выработка общей позиции в отношении проблемы. Руководитель говорит, стоит ли вообще об этом думать, а если да, то в какую сторону и с кем стоит вопрос обсудить. • Вспоминайте: это первый трехчлен алгоритма целесообразной деятельности: ПРОБЛЕМА → АНАЛИЗ → РЕШЕНИЕ. Если получено поручение взяться за разработку вопроса, то во время второго, уже подготовленного визита к руководителю подчиненный представляет уже план конкретных шагов и согласовывает с руководителем то, что будет считаться настоящим решением проблемы. • С уровня стратегии переходим на уровень тактики: ЗАДАЧИ → ШАГИ К ЦЕЛИ → ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТЕ. Как обучить этому людей Когда вы привыкнете жить без проблем, точнее, привыкнете быстро переводить тяжелые проблемы в решаемые задачи, вас начнет тяготить склонность людей безрезультатно переживать, будет бить по глазам неконструктивность сотрудников и резать уши неграмотная постановка ими вопросов. Да, это проблема. Поэтому — переформулируйте ее в задачу: что я могу сделать, чтобы окружающие меня люди чаще использовали тот же алгоритм и реже грузили себя (и меня) неграмотными вопросами и пустыми переживаниями? Как минимум, не уподобляйтесь тем, чьи реакции кажутся вам глупыми: не возмущайтесь ими сами и не кидайте им критические замечания. Более разумными средствами обычно оказываются: • предварительное обучение, • оперативная (ситуативная) корректировка и, по возможности, оперативное обучение, • техничное «выруливание» — избегание проблемных ловушек. Из этих вариантов оптимальным является, конечно, предварительное обучение, а самым типичным — оперативная корректировка. Да, люди привыкли реагировать тогда, когда проблемная ситуация возникла, когда человек уже совершил ошибку, но в этом случае и простая корректировка поведения, и предложение научить более эффективной стратегии обычно воспринимаются очень лично, как наезд, и вместо готовности учиться вы, как правило, встречаете варианты защитно-агрессивного поведения. Поэтому по возможности чаще используйте предварительное обучение: лучше потратить два часа (в общей сложности) на обучение, но сэкономить кучу нервов и десятки часов будущих разборок. Можно пригласить специалиста, можно подготовиться и выступить самому, можно просто подарить друзьям и сотрудникам соответствующую литературу — все это себя окупит. Практикум Кстати, а как учитесь вы? Проверочка. Возьмите ручку и напишите пять пунктов схемы: «У вас проблема, и вы идете к руководству». 1. 2. 3. 4. 5. Можете себя поздравить? Если чем-то недовольны, продумайте, какие цели перед собой поставите и как и когда намеченное выполните. К сожалению, не все окружающие нас люди готовы у нас учиться и не всегда есть подходящая для учебы ситуация, и при любом раскладе когда-то приходится реагировать оперативно: здесь и сейчас. В этом случае в вашем багаже — Грамотная оперативная корректировка Если какой-то сотрудник имеет привычку излагать большинство вопросов невнятно, неконструктивно или обвинительно, создавая из любого мелкого вопроса большую проблему, • Ну, как обычно… не будьте пассивны и не дожидайтесь наезда в свою сторону. Будьте внимательны и дождитесь удобного момента, когда он наедет на кого-то другого, но — неудачно, нерезультативно, а еще лучше — когда он нарвется на неприятности. Есть? Прекрасно, пришел ваш час, время действовать. Начали: • Поддержите, посочувствуйте, • Если надо. После чего — • мягко остановите эмоциональный поток и предложите поискать другие возможности и пути. Я могу попробовать сыграть за тебя: может быть, мой вариант окажется более удачным? Обычно интерес есть, и, если вы показали удачно, человек будет готов выслушать и алгоритм в целом. Прекрасно, первый урок есть. Для закрепления желательно устроить и второй такой же урок, когда вы находитесь в стороне от проблемной ситуации. А вот третий урок можно устроить уже на себе: человек начинает вываливать вопрос на вас, громоздя эмоции на проблемы. Ваши действия: • Улыбнулись, продышались, у себя отследили состояние спокойного присутствия, возбужденного человека — остановили. Хорошо. • А теперь поддержите эмоционально (добрые слова, улыбка) и подскажите, как надо (в конструктиве). • Если рядом будет плакатик с алгоритмом — обнимите, подведите, покажите и помогите ему следовать.
Техника подготовленного вопроса Есть большая разница, как сотрудник уточняет у руководителя то, что ему непонятно. Туповатый вопрос Что вы имеете в виду? заставляет практически любого руководителя напрягаться. Действительно, что он имел в виду, если его слова остались, похоже, совсем непонятыми? Это вопрос сырой, для руководителя неудобный, вопрос — неподготовленный. Другое дело, когда сотрудник спрашивает вдумчиво: Вы имеете в виду в большей степени[12] это или то? Это уже лучше. Это уже — подготовленный вопрос, и на такой вопрос руководитель может ответить даже кивком головы, совершенно ее не напрягая. • Что, естественно, почти любого руководителя радует. И дело тут не в природной лени: просто напряжений в работе, как правило, хватает и так, искусственно добавлять их никакой нужды нет. Подготовленный вопрос — это вопрос, в котором уже заложены удобные для собеседника ответы.[13] Неподготовленный же вопрос ставит собеседника в тупик, задает ему дополнительную (то есть совершенно лишнюю) работу, а то и представляет собеседника в непривлекательном свете. • И в этом смысле неподготовленный вопрос мало чем по факту отличается от негативной манипуляции. Отличие их только в том, что авторы дурацких вопросов вредных целей не преследуют, все проще: они просто об удобстве собеседников не думают. Например, критическое возмущение: Почему же вы приняли такое решение, если видели, что..? — есть типичный пример не просто неудобного, но и достаточно конфликтного вопроса: он представляет руководителя дураком. • Действительно, видел, к чему это приведет, а принял такое решение. Дурак, да? Подготовленный вопрос звучит по-другому. При желании разобраться такой вопрос имеет смысл построить следующим образом: Я хотел бы лучше понять. Можно было поступить так и так, за первое — такие аргументы, за второе — такие. Какие были еще дополнительные основания, что вы решили поступить так? • В этом случае руководитель не дурак и вопрос к нему не конфликтен. И если у руководителя есть время и желание вам ситуацию разъяснить, на такие вопросы он будет отвечать вам охотно, потому что тут виден человек думающий и реально заинтересованный. Практикум делового реагирования Реагирование на неподготовленные вопросыПока ваши сотрудники общаются неквалифицированно и не научились формулировать подготовленные вопросы, напрягать они вас будут часто. Типовая ситуация: вы даете распоряжение решить некоторую проблему (в компетенции сотрудника, но задача непростая и висит ответственность), а сотрудник говорит: Да, вот только я не понимаю… и А вот это как? — и, по сути, за вопросом вопрос здесь и сейчас (пока вы формулируете ему задачу) переваливает на вас решение этой проблемы. • Вы дали задачи ему, а он строит дурачка и, задавая неподготовленные вопросы, заставляет задачу решать вас. Вам это надо? Что делать? В долгосрочной перспективе такого сотрудника либо уволить, либо выучить, а пока предложить не обсуждать его «как» сейчас, а взять срок (например, сутки), чтобы к этому времени он пришел к вам уже со своим проектом решения (с вариантами решения). Обсуждая который уже не он будет вам задавать вопросы «А вот это как?», а вы ему. А он вам будет подготов-ленно отвечать. • Надеемся, сформулировать сотруднику это задание в подготовленном (качественно упакованном) варианте техники у вас уже хватит. Реагирование на озадачивание проблемойЭто была ситуация, когда проблему человеку создали вы, дав ему заставляющее думать распоряжение. Однако у людей проблемы создаются и без вашего участия, и практически аналогичная ситуация может возникнуть «на пустом месте»: к вам придет «посоветоваться» сотрудник или близкий человек, чтобы озадачивать вас проблемами, которые они создают себе сами. Первая и обычная внутренняя реакция на это — тихая гордость: «Вот, со мной советуются… Ценят!», однако едва ли этот визит к вам есть признание вашей мудрости. Причина куда как более прозаична: люди думать не приучены, а когда кто-то выполняет эту работу за них — они довольны. Ситуация похожа не предыдущую, но один оттенок делает ее в сравнении с предыдущей ситуацией более сложной: тут человек приходит к вам с проблемой сам, он доверяет вам, он надеется на вас, на вас «моральная ответственность», и именно поэтому так легко, как в предыдущей ситуации, вы из его игры не вылезете… Это — игра, и более явно рисунок таких игр виден в детстве, когда играют они еще не так изящно, а прямолинейно, открыто и довольно грубовато. Вот несчастный ребенок требовательно кричит: «Мам, у меня рукавицы промокли, мне холодно!» — при этом обычно и в мыслях ни у кого нет, что лазил рукавицами в мокрый снег и создал себе проблему ребенок сам: ребенок уверен, что он здесь ни при чем, а виноваты рукавицы («А что они промокают!») и мама… А почему виновата мама? — Ну… потому. Потому что мама для него виновата всегда и во всем! И в этом он прав: мама действительно ощущает себя обязанной теперь ребенка обслуживать и искать выход из ситуации, когда ребенка не устраивает ничего. Делается это легко: если мама предложит надеть ему другие, синие, ребенок обиженно откажется: «Нет, они колются!», а на «Ну, тогда пойдем домой» выразит возмущенный протест: «А я еще не нагулялся!» • Довольно типичный вариант манипулятивной игры «Да, но…», описанной Эриком Берном.[14] Итак, если к вам когда-то подходят люди (сотрудники или близкие люди) и начинают с: «Хочу посоветоваться…», будьте внимательны. Если после этого они излагают конструктивную программу и четко указывают, по каким пунктам они хотели бы услышать ваше мнение, — ответьте на запрос по существу, если же после этого начинается песня: «Ой, я не знаю…», отнеситесь к этому так, как будто они просто что-то важное — забыли. Что они «забыли»? Они забыли проблему переформулировать в задачу, • Ну, это ведь уже ответственность… а потом забыли под задачу подобрать средства или хотя бы продумать варианты их поиска — точнее, они успокоились на самом надежном варианте: найти вас и заставить на себя работать. Может быть, они и не сыграют с вами в игру «Да, но…» и на этот раз удовлетворятся вашим решением, но если вы эффективный человек, вас едва ли устроит, что люди рядом с вами отучаются думать. Поэтому, до или, еще лучше, вместо советов поищите возможность подсказать человеку пути самостоятельного решения проблемы: Да, это действительно непростая ситуация. И какие задачи ты здесь себе ставишь? • Или: Проблема понятна. Ты уже проанализировал причины ее возникновения и пути ее решения? Будьте готовы к тому, что: 1. Скорее всего, на это вы услышите не то, что вы ожидали, а упрямое: «Ну вот я и не знаю…», после чего последует пересказ того же самого второй раз: как правило, так же косноязычно, с таким же растерянным лицом и просящими взглядами на вас. • Наблюдая этот театр, имеет смысл восхищаться поставленной техникой актеров, до совершенства отработавших роль Человека Бестолкового. А также Несчастной Жертвы. 2. О вас может складываться мнение как о человеке бездушном, черством и неотзывчивом. • Впрочем, если у толковых людей в вашем окружении о вас другое мнение, вы можете на нем и остановиться. А то, что бестолковые станут реже к вам подходить, вас, видимо, устроит. 3. Человек все равно сразу думать не начнет. Но хорошая новость здесь заключается в том, что, обращаясь к вам раз за разом, более-менее толковые люди приучаются хоть понемножку голову включать. Не сразу, но дело будет двигаться. И если перед вами человек действительно перспективный, просто пока не умеющий мыслить, то в случае его затруднения у вас в запасе еще два хороших хода: • Дать ему образец мышления, специально для него показав, как можно разбираться в похожих ситуациях. Еще раз: не просто сказать решение, а показать к этому решению путь. • Дать ему изучить эту книгу и после спросить, как он усвоил из нее данный параграф. Попробуйте быть разумным, когда женщина плачет… Мы уже говорили о том, что навык эффективного действования гораздо быстрее прививается в сфере бизнеса и гораздо труднее осваивается в сфере «личной жизни». Чтобы познакомиться с основными трудностями и, с другой стороны, взять на вооружение некоторые работающие техники, имеет смысл разобрать некую модельную ситуацию из сферы личных взаимоотношений. Итак, Треугольник КарпманаС точки зрения геометрии любовный треугольник может сложиться лишь в том случае, если один из углов тупой. Ситуация из жизни деловой женщины: проживите ее, как свою. Уже поздно, вы устали и собираетесь ложиться спать, но вдруг раздается телефонный звонок. Вы поднимаете трубку — и слышите голос подруги… На этот раз подруга совершенно никакая, плачет навзрыд, и сквозь ее рыдания вы с трудом понимаете, что она на грани, что муж ее третьи сутки беспробудно пьет, что она нашла его записные книжки с телефонами его женщин и вообще у него недавно родилась дочь от той шлюхи. Вы пытаетесь ее успокоить, но не знаете как. Через полчаса ваших безуспешных попыток подруга бросает трубку, и вы чувствуете, что сделали для нее не все… Что скажет на это Синтез-технология? Какие предложит работающие техники? Синтез-технология скажет, что вы попали в ловушку треугольника Карпмана. Треугольник Карпмана — это стандартная модель отношений, состоящая из трех ролей: «Жертва — Преследователь — Спаситель». По поводу него существует много исследований, и главное, что вам нужно знать об этом треугольнике, так это то, что вам там не место. Какая бы роль вас там ни привлекала или какую бы роль вам настойчиво ни предлагали, ВАМ НЕ МЕСТО В ЭТОМ ТРЕУГОЛЬНИКЕ. Почему? Во-первых, потому что, как правило, весь этот треугольник склеен из вранья. Вы правда уверены, что Жертва есть именно жертва? Вы убеждены, что Преследователь действительно тут преследователь? И, кстати, Спаситель — он правда Спаситель? Синтез-технология предлагает, как минимум, это тщательно проверить. Дело в том, что по жизни Жертва чаще преследует сама себя и крепко достает Преследователя, так что в реальности роли скорее обратные. Если когда-то вам это не очевидно, вспомните о «собаке сверху» и «собаке снизу».[15] • Вторая, как неоднократно было замечено, кусает гораздо ядовитее. Спаситель же чаще всего лишь игрушка в руках Жертвы, то есть жертва сам, и под напором плачущих требований Жертвы обычно более беспокоится о собственной безопасности или репутации. • Если он и спаситель, то в лучшем случае для себя. Во-вторых, проявите здоровый скепсис к безудержным рыданиям несчастной Жертвы и не торопитесь всей душой ее жалеть. Как правило, Жертва действительно в непростой ситуации, но не будьте наивными: плач и стенания Жертвы — это форма драматического спектакля для благодарной публики, где платой является согласие публики поработать на Жертву. • В этой же ситуации можно вести себя и совершенно по-другому. Жизнь часто бывает трудна, но в этом случае кто-то выбирает думать и делать, а кто-то — скинуть с себя всякую ответственность, плакать и ждать помощи от других. Вопрос: кто так выбирает? Почему? И при чем здесь — вы? Если вдруг к Жертве раздастся звонок с работы или придет почтальон, она им плакать не будет: какой ей в этом смысл? Жертве — плохо, это так, но плачет она вам так горько и громко для того, чтобы вы это увидели и почувствовали, после чего накормили ее вниманием и начали на нее трудиться. • Это можно сделать. А можно сделать и что-нибудь другое. В-третьих, не торопитесь в качестве Спасителя плачущую Жертву — успокаивать. Пожалеть и успокоить горько плачущего человека — реакция, казалось бы, самая естественная, но обратите внимание, обычно это имеет результатом не стихание, а усиление заочных претензий к Преследователю и еще более громкое рыдание навзрыд. • Это лучше проверить и убедиться воочию. Пока не убедитесь наглядно в этом сами, жалеть и успокаивать будете продолжать. Синтез-технология предлагает в этом случае разобраться с намерениями плачущей Жертвы и удостовериться, правда ли она хочет в этой эмоционально трудной ситуации успокоиться? Обычно выясняется, что декларируемое на словах желание успокоиться ведущим не является, оно идет от слабой и второстепенной части личности Жертвы. А сильной и главной частью своей личности она категорически не хочется успокоиться, потому что на самом деле она хочет не успокоения, а мести своему Преследователю. А если вы, как Спаситель, не хотите этого вместе с ней и предлагаете ей какое-то подлое успокоение, то вы окажетесь — форменным предателем! • Рассмотрите метафору. Вот Гитлер (Преследователь) напал на СССР (Жертву). Жертва в огне, и Сталин отчаянно сигналит о своей беде Великобритании (Спасителю). Великобритания же по линии Красного Креста шлет воинам Красной Армии успокоительные таблетки. Чувства Сталина к Черчиллю? Отсюда потенциальная агрессивность Жертвы: если Спаситель, по ее ощущению, ее не спасает, то ее гнев обрушивается уже на него, и она становится Преследователем в отношении предателя. • То есть только что — Спасителя. Техники «выруливания»Треугольник Карпмана — действительно сложна ситуация, и, если только вы не являетесь профессиональным психологом и психотерапевтом, вам не следует брать на свою грудь такие ситуации и таких клиентов: клиенту вы не поможете, а психотерапевтическая помощь после этого, возможно, понадобится уже вам. Ваша задача — ситуацию только «разрулить», то есть выехать из нее с наименьшими потерями для обеих сторон. Среди адекватных способов поведения в этой ситуации, когда вам предлагают роль Спасителя в этом славном треугольнике, самые простые таковы: • открытый протест, • мягкий саботаж, • «разбуди зверя», • агрессивная тупость, • загруз работой, • заключение договора о предоставлении услуг. Разберемся. Открытый протестЯ не считаю возможным вмешиваться в ваши отношения. Я сожалею, что у вас это произошло, но в ваших отношениях вы должны разбираться сами. После чего — перевести разговор на другую тему, показывая, что к той теме возвращаться вы не намерены. • Самый простой способ, особенно если отношения могут быть сведены к деловым или вы этими отношениями не очень дорожите. Мягкий саботажВ этой тактике следует изматывать нашу якобы Жертву долгими расспросами, постоянно сбиваясь на выяснение совсем посторонних подробностей и, по сути, переключая внимание с агрессивного плача на житейскую конкретику. Да… И когда все это произошло? В четверг? Я помню… Еще дождь такой сильный днем шел. У вас он тоже был?.. • В этом случае особенно помогает ваша природная эмоциональная тупость или мудрое ее обнаружение. Минусы этого способа — на него обычно уходит много времени. «Разбуди зверя»Плач может идти на разной энергетике: энергичный обвинительный плач говорит о высоком уровне сил и энергии, а тоскливое хлюпанье свидетельствует об энергетическом спаде. В этом случае взбодрить упавшего духом человека может ответный наезд: Да, а ты-то кто? Он — сволочь, а ты — настоящая тряпка! О тебя только и можно что ноги вытирать, ты же не способна на большее, не способна быть сильной … и тому подобное. При таком построении фраз короткая частица «не» сознанием, как обычно, мило пропускается и реально на человека действуют ваши формулы: «способна на большее», «способна быть сильной». В сочетании с эмоциональной накачкой человек на ответной агрессии натворит великих дел и попозже скажет вам «спасибо». Впрочем, если вы человека хорошо не знаете, не рискуйте: вместо успеха можете получить и суицид. Агрессивная тупостьЗамысел этого приема: исходим из того, что ваш собеседник не очень умен (точнее, в данной ситуации он выбрал роль недалекого человека) и, по сути, он надеется попользоваться вашими мозгами. Тогда, если вы его убедите, что вы туповаты сами и попользоваться ему нечем, ему придется включать голову собственную. Что, собственно, и требуется. Конкретное исполнение — среди разнообразных намерений собеседника вы выбираете самое агрессивное (в данном случае: «Хочу с ним развестись!») и начинаете убежденно (и туповато) настаивать именно на этом варианте. — Он сволочь! Ты представляешь, он встречается с этой стервой из соседнего дома! Гад! Видеть его больше не могу! — Ты права, нужно себя уважать! Разводись с ним! Завтра же! — Я всю жизнь ему посвятила, а он… Я не смогу быть с ним под одной крышей! Неблагодарный!!! — Разводись! (И далее аналогично.) Протесты: «Ну как я же разведусь, а жить на что?» — игнорируются просто вашей убежденностью: «Так жить нельзя. Надо разводиться!» Все. К вам претензий никаких — душевно вы с подругой, вы понимаете и разделяете ее чувства, другое дело, что ваша слишком твердая позиция собеседника не устраивает. Что ж, это уже дело житейское. • Внимательный читатель разглядит здесь вариант способа «доведение до абсурда». Загруз работойЛюди не любят, когда их загружают работой, и эмоциональный понос обычно кончается в том случае, если «за базар приходится платить». В данном случае вполне уместно, вместо того чтобы беспомощно выслушивать пустые претензии, переключить собеседника на дела его собственные, дела предельно конкретные: — Он сволочь! Ты представляешь, он… (тут череда обвинений)! Гад! Видеть его больше не могу! — Ты права, нужно себя уважать! Сделай себе новую прическу (обнови гардероб, езжай на море и отдохни, сходи на психологические курсы). Или еще конкретнее: — Слушай, ты моя лучшая подруга и должна себя уважать! Я спокойно слушать твои рыдания не буду. Ты хочешь ныть или быть самостоятельной и сильной? Вот тебе телефон парикмахера (психолога, массажиста, фитнесс-клуба). Далее подробный и настойчивый инструктаж по предложенным направлениям. Возможные отбивки типа «нет сил, нет времени или денег» безапелляционно игнорируются: «Захочешь, найдешь!» или более развернуто: «Если ты сама не позаботишься о себе, о тебе никто не позаботится!» Этот вариант может быть более развернутым, с легким «посочувствованием», но в любом случае он быстрее и эффективнее, чем использование вас в качестве унитаза. Самое любопытное, что иногда этот прием оказывается не только защитой для вас, а прекрасной идеей и руководством к действию для собеседника. Заключение договора о предоставлении услугЭто прием и более действенный, и более трудный, поэтому мы рассмотрим его шире и подробнее. Итак, сценарий традиционный: Жертва, пользуясь своим «правом слабого», давит на Спасителя и настаивает, что ее должны обслуживать так, как она хочет, на ее условиях. В соответствии с подходом Синтез-технологии вы помогаете, но не безвозмездно, а в обмен на то, что ваши взаимодействия разворачиваются на основе вашего сценария, по вашим правилам. Как правило, ваш сценарий должен состоять, как минимум, из двух пунктов: самостоятельное формулирование Жертвой запроса о конкретной помощи и выполнение каких-либо дисциплинарных условий, выдвигаемых с вашей стороны. Но начнем по порядку. Самостоятельное формулирование запроса получить непросто, для этого обычно требуется: • открытое формулирование вопроса (или соответствующего ожидания), • теплота, эмоциональная поддержка и, одновременно, • настойчивость. Такой разговор может иметь, например, такую форму: — Я тебя слушаю очень внимательно. Вот ты мне сейчас звонишь: а что бы ты хотела от меня получить? Какой, например, помощи? — Ну, мне плохо! — Да, я слышу. Ты славная и хорошая, и мне очень жаль, что у тебя все так не складывается. Но я не знаю, что тебе сейчас услышать от меня будет лучше, в чем может заключаться моя помощь. Как ты понимаешь, чем бы я тебе могла помочь?[16] Если плач прекратился и началась разумная беседа, то все в порядке. Если же нечто нечленораздельное на тему «разобраться» звучит сквозь продолжающийся плач, то необходимо выдвижение дисциплинарных условий. Например, так: — Ты действительно хочешь разобраться в происшедшем? Мне кажется, ты еще не проревелась. А это очень нужно. Поэтому, чтобы мы с тобой могли как следует поговорить, тебе задание: тебе сейчас нужно пять минут при мне поплакать навзрыд, примерно так, как ты начала наш разговор. Как ты думаешь, у тебя сейчас получится?[17] Другой вариант примерно того же: — Нам необходимо договориться вот о чем. (Пауза.) Ты меня слышишь? (Необходимо дождаться ответа: «Слышу!») Хорошо. Если во время нашей беседы ты почувствуешь, что слезы подступают, ты не будешь себя сдерживать и начнешь плакать, но плакать обязательно долго, не меньше трех минут, чтобы выплакать все. Если ты этого не сделаешь, наша беседа будет не очень результативной, а ведь у тебя очень важный вопрос. Ты берешь на себя такое обязательство?[18] Главный итог этого разговора: вас более тревожить на тему «спаси меня» не будут и вы избежите как обвинений в бесчувственности, так и ненужных вам ма-нипулятивных игр. Практикум смыслового анализа подтекста Все приведенные здесь техники оказываются по-настоящему эффективными тогда, когда каждую из них вы отработаете. Для этого возьмите эту или аналогичную ситуацию и разыграйте ее в два этапа: первый этап — диалог в письменном виде с анализом каждой реплики, второй этап — в реальном учебном разговоре, вживую. Отработайте все приведенные здесь шесть способов реагирования и найдите еще как минимум один способ. Разбор диалогаЧто такое разбор диалога с анализом каждой реплики, как это делается? В качестве примера даем один из возможных вариантов: Я тебя слушаю очень внимательно. • Демонстрация теплоты и одновременно, по тону, спокойного внимания. В противоположность охам и ужасам, такое начало настраивает на более взвешенную беседу. Вот ты мне сейчас звонишь: а что бы ты хотела от меня получить? • Прямой вопрос типа «Чего тебе от меня надо?» — будет воспринят как грубость. Если же делается маневр, предложение взглянуть на ситуацию со стороны и вопрос звучит как бы со стороны, то тот же по сути вопрос скользит уже мягче. Использована техника «отстраненного рассмотрения». Какой, например, помощи? • Этой подсказкой достигаем двух целей: стелем еще мягче и по сути подсказываем ответ. Но который должны сказать не мы, а нам. Ну мне плохо! • Выстрел опытного манипулятора: явная попытка уйти от ответа и переложить ответственность за формулировку запроса. Да, я слышу. • Выстрел мимо. А чтобы человек за это не рассердился, сразу — Ты славная и хорошая, • Базисная поддержка. и мне очень жаль, что у тебя все так не складывается. • Выражение теплого сочувствия. Но я не знаю, что тебе сейчас услышать от меня будет лучше, в чем может заключаться моя помощь. • Отказ работать за другого. Как ты понимаешь, чем бы я тебе могла помочь? • Повтор уже заданного вопроса. Обратите внимание: формулировка «Как ты понимаешь?» — очень сильный способ предложить человеку поработать самому. Другой вариант концовки — более конкретный, с предложением выбора через вилку альтернативы: Что бы ты сейчас хотела больше: чтобы я тебе посочувствовала — или помочь тебе разобраться в происшедшем? Те методы, приемы и техники, которые оказались вскрыты в таком разборе, достаточно подробно разбираются в книге «Искусство общения, или Практическая психология для делового человека» Разбор монолога-обращенияТы действительно хочешь разобраться в происшедшем? • Техника «парафраз намерений» в данном случае подкрепляет слабо проговоренное желание. Мне кажется, ты еще не проревелась. • Рефрейминговая формулировка «проревелась» переводит плач из категории «знак беды» в целительные про цедуры. Ну, типа клизмы. А это очень нужно. • Аналог приема «парадоксальное намерение» по Франклу. Поэтому, чтобы мы с тобой могли как следует поговорить, тебе задание: тебе сейчас нужно пять минут при мне поплакать навзрыд, • В целом — это расстрел манипулятивной позиции прямой наводкой. Теперь, если несчастная подруга в очередной раз захочет надавить вам на психику своим плачем, это уже окажется не давлением, а выполнением заданного ей упражнения, после чего подруге останется либо прекращать разговор вообще, либо вести его в более разумном русле. примерно так, как ты начала наш разговор. • Предложение образца — близкого и понятного. Плюс повторная нейтрализация провоцирующей функции ее бывшего плача, продвижение взгляда на тот плач как на необходимую рациональную процедуру. Как ты думаешь, у тебя сейчас получится? • В целом: увод внимания с темы «выполнять ли задание» на «получится ли это». Обратите также внимание на маркирующий оборот «как ты думаешь» и акцент «сейчас», который пресупозицией утверждает, что «вообще у тебя получится» и ставит вопрос лишь: «Получится ли сейчас?» Контрольный разборНам необходимо договориться вот о чем. (Пауза.) • Перевод: «Тебе придется платить». Ты меня слышишь? (Необходимо дождаться ответа: «Слышу!») • Платить будешь? — Буду… Хорошо. • Ситуация у меня под контролем. Если во время нашей беседы ты почувствуешь, что слезы подступают, • Скрытый инструктаж: «Ты будешь плакать!» Поскольку это событие и так вероятное, то в данном случае вы делаете то же, что и король в сказке Экзюпери «Маленький принц», который в нужный момент отдавал распоряжение: «Солнце, я повелеваю тебе вставать!» И солнце — вставало! Прием «командование солнцем». ты не будешь себя сдерживать и начнешь плакать, • Кто бы отказался… — продолжение скрытого инструктажа и накопление кредита власти. но плакать обязательно долго, не меньше трех минут, чтобы выплакать все. • Вот оно и распоряжение: использование кредита власти. Если ты этого не сделаешь, наша беседа будет не очень результативной, а ведь у тебя очень важный вопрос. • Тихая угроза и подмазывание. Ты берешь на себя такое обязательство? • Увод внимания от всех предыдущих по умолчанию принимаемых договоренностей и позитивное требование с элементом вызова. Как правило, тут очень хочется сказать: «Да!» Примечания:1 По другой версии эта фраза принадлежала мадам Помпадур, его фаворитке. Оба исторических лица этой фразы достойны. 12 Дополнительная вставка «в большей степени» позволяет руководителю предположить, что в его предыдущих высказываниях было так много смысла, что в один определенный ответ все даже не уложить. Это приятно. 13 Если подсказка нужного ответа и было главной задачей такого вопроса, то такой подготовленный вопрос точнее называть подсказывающим. А применяемую технику — техникой подсказывающего вопроса. 14 Берн Э. Игры, в которые играют люди. 15 Яркие образы и, по сути, понятия, введенные Фредериком Перл-зом. «Собака сверху» — открытая обвинительная позиция, часто с криком, руганью и прочим лаем. «Собака снизу» — тоже активная обвинительная позиция, но — скрытая. Ни одного слова упрека, просто после того, что ты сказал, ее лицо выразило немое страдание, глаза несчастные и влажные, плечи опали, руки нервно перебирают уже мокрый от слез платок… И ты понимаешь, что все это — из-за тебя. Твое самочувствие? 16 Разбор этого диалога приводится на с. 171. Более подробное знакомство с этими техниками в книге «Искусство общения, или Практическая психология для делового человека». 17 Если вы уже примерно поняли, как такой разбор делается, анализ этого монолога-обращения проведите самостоятельно. Наш разбор приведен на с. 172. 18 Аналогично: сделайте анализ этого диалога самостоятельно и сверьте с разбором, приведенном на с. 173. |
|
||
|
Главная | В избранное | Наш E-MAIL | Добавить материал | Нашёл ошибку | Наверх |
||||
|
|
||||
