• Главная
• В избранное
• Наш E-MAIL
• Добавить материал
• Нашёл ошибку
• Вниз

11. Enterprise 2.0[424]

Как развивать силу викиномики

В феврале 2007 года швейцарская фармацевтическая компания Novartis предприняла достаточно необычный шаг, нечто неслыханное для высококонкурентной отрасли, связанной с производством лекарственных препаратов, в которой игра идёт по-крупному. Потратив миллионы долларов на генетические исследования диабета 2-го типа, компания разместила все свои данные в Интернете — для бесплатного изучения. Это означало, что любые люди (или любые компании), интересующиеся этим вопросом, могли пользоваться данными без каких-либо ограничений.

Диабет 2-го типа, а также связанные с ним риски для сердечно-сосудистой системы — такие как тучность, высокое кровяное давление и высокий уровень холестерина — относятся к наиболее распространённым и затратным для медицины проблемам в индустриальном мире. Выявление точных генетических причин возникновения проблем могло бы дать ключ к сокровищнице новых лекарств, в результате чего акционеры Novartis могли получить огромные выгоды.

Так почему же компания пошла на такой шаг? Марк Фишман[425], возглавляющий Институт биомедицинских исследований компании Novartis в Кембридже[426], считает что «это только первый шаг. Для того чтобы создать новые лекарства на базе исследований генов, отвечающих за диабет, потребуются глобальные усилия».[427]

Иными словами, исследование, проведённое Novartis совместно с Массачусетсом технологическим институтом, Гарвардом и шведским Университетом Лунда, лишь наметило границы для более сложных и дорогостоящих процессов выявления и создания лекарственных препаратов. По мнению исследователей, задач слишком много, чтобы с ними могла справиться в одиночку любая отдельно взятая лаборатория. Поэтому, предоставляя информацию в общий доступ, Novartis надеется привлечь таланты и знания глобального сообщества исследователей, что позволит значительно расширить масштабы и ускорить процессы исследовательских работ. Также Novartis подчёркивает, что открытое сотрудничество благотворно скажется на моральном климате среди учёных компании, которые хотели бы устано — вить более тесные связи с коллегами в академических кругах.

Стоит отметить, что Novartis открыла не все свои данные. К примеру, компания не поделилась с сообществом результатами своего почти трёхлетнего исследования. Это означает, что она продолжает сохранять преимущество по сравнению с конкурентами, пытающимися использовать данные в своих интересах.

Тем не менее тесные связи и доброжелательность, которые компании удалось создать с сообществами исследователей диабета, обеспечат ей преимущество по сравнению с другими компаниями (которым таких связей недостаёт) при движении к следующему этапу исследований. Как отметила Сьюзан Гассер[428] из швейцарского Friedrich Miescher Institute в своей статье в журнале The Scientist, «если независимому исследователю удастся получить результаты, помогающие излечить диабет, он скорее всего обратится за дальнейшим сотрудничеством в Novartis — просто потому, что ака демические лаборатории не имеют возможности заниматься разработкой лекарственных препаратов».[429]

Инициатива, предпринятая Novartis, чётко соответствует принципам викиномики.

Novartis — открытая компания. Определяя свои границы, она думает не только о 89 тысячах штатных сотрудников с полной занятостью, но и об огромном количестве отдельных людей и партнёрских компаний в своей отрасли, в правительстве, в некоммерческих и образовательных организациях, которые могут помочь ей улучшить ценностное предложение.

Практикуемое Novartis производство на равных, направленное на достижение бизнес-целей, создаёт ценность за счёт тесного сотрудничества с этими организациями. И, вместо того, чтобы хранить всё в секрете, Novartis делится частью своей интеллектуальной собственности, чтобы укрепить связи и стимулировать прогресс в исследовательских сообществах, осуществляющих научную работу и вносящих вклад в рост фармацевтической отрасли.

И наконец, Novartis мыслит и действует глобально в процессе вывода на рынок новых лекарств. Будучи сравнительно молодой компанией (Novartis возникла в 1996 году в результате слияния компаний Sandoz и Ciba-Geigy), она действует в 140 странах, а её исследовательские учреждения разбросаны по всему миру — от головных офисов в Кембридже, Массачусетс, и Базеле, Швейцарии до Сингапура, где компания управляет одним из самых больших в мире центров по исследованию тропических заболеваний. Novartis серьёзно осмысляет своё место в мире: помимо исследований малярии, туберкулёза и лихорадки денге, компания запустила специальную программу «доступа к лекарствам», в рамках которой она тратит до 2 % своего объёма чистых продаж на обеспечение лекарствами неблагополучных семейств во всём мире.

Применяя на практике четыре принципа — открытость, пиринг, предоставление доступа и глобальный характер деятельности, — модель работы Novartis всё больше превращается в коллаборативную модель предприятия, которую мы называем «Предприятие 2.0». Предприятие 2.0 представляет собой новый тип предприятия, открывающий двери всему миру; такое предприятие занимается совместными инновациями со всеми, особенно с потребителями; оно делится ресурсами, которые прежде были закрыты, хранились за семью замками; оно активно использует силу массового сотрудничества; и ведёт себя не как международная, но поистине глобальная фирма.

В нашей книге мы привели немало примеров, поддерживающих нашу мысль о том, что фирмы, использующие модель Предприятия 2.0, могут пользоваться внешними ресурсами и талантами, за счёт чего получают возможность беспрецедентного роста, а в результате — успех. Как мы уже указали в предыдущей главе, самое сложное в этом процессе — это перестроить мышление и отказаться от устаревших рефлексов, для того чтобы воспользоваться всеми преимуществами, которые предлагает новый мир викиномики.

Для того чтобы помочь вам в принятии этой новой парадигмы бизнеса, мы рассмотрим несколько ключевых уроков и примеров того, как умные фирмы применяют принципы викиномики на практике.

Всё больше умных компаний понимают, что открытость обеспечивает силу для роста и конкурентоспособности. Если мудро распорядиться тем, как и когда это делать, можно распахнуть окна и открыть двери для строительства обширных экосистем в бизнесе, помимо того, что мы называем платформами для участия.

Amazon, eBay, Google и Flickr раскрывают свои приложения и инфраструктуру бизнеса, чтобы увеличить скорость, размах и успех инноваций. Их платформы для участия обеспечивают глобальную сцену, на которой сотни и тысячи пользователей и партнёров создают ценность и основывают синергетические бизнесы. Amazon, символ открытой платформы, использует энергию 200 тысяч разработчиков и получает почти 30 % прибыли от сторонних продавцов, что усиливает механизм её электронной торговли.

Не просто компании на базе Интернета

Возможно, вы думаете, что интернет-компаниям несложно добиться открытости, в сравнении с другими игроками экономики. Подумайте ещё раз. P&G славилась своей секретностью и являлась настолько закрытой, насколько вообще может быть закрыта компания. За свои стены она не выглядывала и, конечно, никому не давала заглянуть внутрь. В начале 2000 года компания чуть не погибла. Её бизнес-линии атрофировались, а доходы и прибыль в результате упали. Курс акций рухнул, и Уолл-стрит перешла на истерический крик. Нужно было что-то делать.

Идея пустить значительные средства на внутренние исследования и разработки вдохновляла не слишком: уровень успешных инноваций близился к нулю. Поэтому генеральный директор P&G Эй Джи Лафли и вице-президент по вопросам инноваций Ларри Хьюстон направили компанию по амбициозному плану — восстановлению успешности исследований и разработок, найдя 50 % новых решений на стороне. В дополнение к расширению и углублению собственной сети P&G ищет новые решения в таких местах, как InnoCentive, NineSigma и Yet2.com. Эти совместные усилия привели к появлению на рынке сотен новых продуктов, некоторые из них стали просто хитами. В ходе проекта Лафли и такие менеджеры, как Хьюстон, превратили неуклюжую компанию по производству товаров широкого потребления в гибкую инновационную машину.

Сегодня P&G является лидером среди тысяч компаний, участвующих в глобальной идеагоре, где уникальные умы обмениваются миллионами идей и изобретений в чём то подобном eBay инноваций. И всё это ради инновации. Компании, могут быть усилены глобальным пулом талантов, идей и новых решений, намного превышающим то, на что они могли бы надеяться, пользуясь внутренними ресурсами. Заметьте, что P&G осознала, что на каждого первоклассного учёного в её лабораториях приходится ещё двести вне компании, и они не хуже.

Что нужно сделать для реализации программы?

Стартом для любого руководителя может стать личное использование новых технологий, лучше всего, совместно с представителем сетевого поколения. Попросите своего сына или дочь, которые учатся в колледже, показать вам сайт Facebook. Присоединитесь к MySpace. Отредактируйте статью в Википедии. Создайте видеоклип для YouTube. Почувствуйте, как работают эти новые сообщества.[430]

Следующим шагом будет процесс планирования с подробной картой вашей инновационной экосистемы, где найдётся место созданию ценности и получат оценку взаимосвязи, определяющие поток выгод и вашу возможность получить их часть. Это не традиционное конкурентное поле или анализ цепочки ценности, а исследование участников, создающих знания, подходящие вашему существующему и будущему бизнесу. Помимо того что сюда входят деловые партнёры и конкуренты, в пул также включаются академические круги, общественные исследовательские институты, научные центры, креативные сообщества или сообщества практиков, а также частные исследовательские организации. Карта должна быть глобальной и покрывать все области знания, пересекающиеся с вашей стратегией.

Это поможет заново взглянуть на некоторые важные вопросы. Как развиваются ваши конкуренты и как вам следует сконцентрировать внутренние ресурсы для того, чтобы продолжать выделяться на рынке? Подключены ли ваши сотрудники к правильным сетям создания знаний? Какие продукты, процессы или активы (как, например, платформа электронной торговли Amazon) помогут вам снизить расходы на исследования и разработки и повысить количество участников вашей экосистемы? И в какие идеагоры вам стоит войти, чтобы найти новые ключевые решения или даже выдать лицензии на решения, которыми вы обладаете (например, специализированная торговая площадка Eureka Medical или более широкая торговая точка Yet2.com)?

План работ и тактика

Как показывает наше исследование, крайне важно, в какой момент времени вы откроете доступ к продуктам и платформам. Большинство компаний обнаруживают, что постепенная эволюция в сторону открытости обеспечивает правильный баланс между контролируемым ростом и инновациями с одной стороны и самоорганизацией — с другой. Одним из примеров такого подхода является Facebook, в процессе развития которого эволюция в сторону открытости базировалась на твёрдом основании прежних успехов.

Эта крайне популярная социальная сеть начала работать в 2004 году как сеть, связывавшая учеников колледжа и позволявшая им сохранять отношения и по окончании учебного заведения. В скором времени в сеть были включены около 85 % всех учащихся колледжей в Северной Америке. В сентябре 2006 года Facebook открыла доступ всем желающим, и число участников сети быстро достигло 30 миллионов. Затем, в мае 2007 года, компания позволила участникам сети и третьим сторонам добавлять к её платформе собственные программные приложения (так называемые виджеты)[431].

В настоящее время участники Facebook могут создать собственный набор приложений из списка, состоящего примерно из 2 тысячи виджетов. Чем-то это напоминает возможность добавлять в ваш браузер Firefox дополнительные настройки, разрабатываемые третьими сторонами. Facebook более не является простой социальной сетью — постепенно он превращается в некую «операционную систему для Сети», в рамках которой пользователи могут делать практически всё то же самое, что они делают в Сети, а кроме того, имеют возможность вовлекать в работу участников собственной социальной сети. Через сеть Facebook в настоящее время можно делать почти всё, что угодно, начиная от планирования отпуска и заканчивая покупками или просмотром новостей или спортивных состязаний.

Идя по стопам Amazon, Facebook также предлагает разработчикам и сервисным компаниям значительную свободу в зарабатывании денег при помощи их виджетов (за счёт размещения рекламы и получения комиссионных от продаж). С учётом широкого демографического охвата, Facebook превращается в достаточно мощную бизнес-модель как для крупных, так и для мелких компаний.

Никаких налогов или тарифных столкновений

Не каждая компания хочет стать открытой платформой, и не каждая компания должна быть ею. Apple не хочет раскрывать принципы работы iPod или iTunes. Она борется с французским правительством, поставившим правовой вопрос о том, чтобы музыка, купленная у конкурентов iTunes, проигрывалась на iPod. Французы боятся, что создаётся монополия, подобная Microsoft, тогда как Apple считает, что не должна открывать игровое поле для конкурентов, потому что это может разрушить её уникальное преимущество, возникающее вследствие плотной интеграции между iPod и iTunes. Однако, открытие платформы для новых решений со стороны потребителей может принести больше пользы всем клиентам и ещё больше расширить многосторонность и популярность iPod. Возможно, тогда открытость не казалась бы такой пугающей и осчастливила бы и французов, и Apple.

Это показывает, что открытым быть не так просто. Вспомните, что сказал Шай Агасси, бывший президент по продуктам и технологиям SAP, об их решении открыть 30 тысяч API к своей производственной программной платформе: «Это похоже на отмену границ и тарифов, открытие на бесплатной основе, без налоговой конкуренции. Нужно знать, что ключевые активы и ваши навыки позволяют быстро развить новые решения для вашей корпорации».[432]

Открытость вносит свой вклад: она создаёт реальную ценность для новаторов и заставляет каждую компанию соревноваться на уровне стадиона. Альтернатива закрытия дверей перед внешними ресурсами и участниками намного менее привлекательна. Подобно P&G в 2000 году, можно оказаться в изоляции от сетей, создающих ценность в вашей области, без возможности соответствовать растущим требованиям рынка к развитию и новым решениям.

Если уж вы раздеваетесь, то оставьте себе хотя бы кожу

Разумеется, у открытости есть и оборотная сторона. В прекрасном новом мире прозрачности у компаний остаётся всё меньше и меньше контроля над информацией, а следовательно, и над восприятием компании и её продукции со стороны потребителей. Люди могут делиться своим мнением другими, начинать публичные обсуждения и влиять на решения и действия других — иногда для этого достаточно лишь сообщения в блоге. Не так давно компания Dell получила болезненный урок. Один бывший сотрудник компании опубликовал в The Consumerist (популярном блоге, посвященном защите прав потребителей) сообщение под названием «22 признания бывшего менеджера по продажам». В сообщении содержалось описание нескольких хитростей и уловок, которые нужно применять для того, чтобы получать дополнительную поддержку и более выгодные условия от Dell. Заметка была прочитана примерно 300 тысяч раз, и в течение трёх дней вокруг неё бушевала настоящая буря.

Dell металась, как кролик в свете прожекторов, и совершила классическую ошибку. Юридический департамент компании посчитал, что заметка содержит «конфиденциальную и защищенную информацию», и потребовал от The Consumerist убрать её с сайта. Вместо того чтобы сделать это, The Consumerist опубликовал требование Dell, с которым моментально ознакомились 130 тысяч человек, а 3,5 тысячи человек разместили на это сообщение ссылки на ресурсе Digg.com.

В попытках сохранить лицо Dell отозвала своё требование, признав ошибку, связанную с попыткой сберечь информацию. Похоже, что даже у крупнейших компаний не остаётся иного выхода, кроме как учитывать желания мощных и обладающих хорошими внутренними связями онлайновых сообществ. Как позднее сказал Лайонел Менчака,[433] менеджер Dell по вопросам цифровых СМИ, «в блогосфере невозможно просто игнорировать неприятные вопросы. Если вы не готовы к моментальному обсуждению неприятных вопросов и исправлению того, что вызывает негативные оценки, то будьте готовы к публичному позору».[434]

Побуждение к открытости

Несмотря на эту недавнюю неудачу, Dell добилась в продвижении «обсуждения, как философии бизнеса», гораздо большего, чем многие другие крупные компании. В корпоративном блоге под названием Direct2Dell размещается большое количество честных дискуссий с сотрудни — ками по вопросам обслуживания клиентов, продуктов, технологий в их основе, и технологического развития отрасли в целом. Блог Dired2Dell позволил компании достичь нового уровня качества продукции и обслуживания клиентов. С его помощью клиенты могут напрямую обращаться к штатным сотрудникам Dell (а не к периодически привлекаемым сотрудникам колл-центров). Часть должностных обязанностей таких сотрудников состоит в том, чтобы отвечать на комментарии пользователей в блоге.

Отличной идеей Dell стал IdeaStorm (www.dellidea&orm.com), инновационный сайт, на котором пользователи могут размещать свои рекомендации по улучшению продуктов и услуг Dell. Запущенный в феврале 2007 года IdeaStorm во многом напоминает Digg.com — пользователи помещают свои предложения, а широкое сообщество голосует за них. Тем самым наиболее популярные предложения оказываются на самом верху. По состоянию на август 2007 года на сайте было размещено свыше шести с половиной тысяч идей, а общее количество поданных за них голосов составило почти полмиллиона. Разумеется, не все идеи хороши. И некоторые сообщества более активны, чем другие. Тем не менее Dell всерьёз относится к такому вкладу со стороны потребителей и размещает на своём сайте детальный рассказ о реализуемых на практике идеях. Это даёт сообществу чёткий сигнал о том, что обратная связь существует. Помимо прочего, Dell начала в ответ на запросы множества энтузиастов открытых систем предустанавливать на своих компьютерах операционную систему Linux. Руководитель компании Майкл Делл сказал нам, что он считает подобные инновации, возникающие по инициативе потребителей, отправной точкой в создании Dell 2.0. «Нам нужно по-новому размышлять о рынке и поддерживать наших потребителей во всём, что мы делаем, — говорит он. — В этом заключается основа импульса к нашему развитию в качестве лидера технологической отрасли».

Открытость вносит огромный вклад — она позволяет создать реальную ценность и побуждает каждую компанию соревноваться на качественно новом уровне. Альтернативный ход развития событий — закрытие дверей для вклада и участия извне — приведёт к гораздо более удручающему положению вещей. Подобно P&G в 2000 году, вы можете осознать, что полностью изолированы от сетей, создающих ценность в вашей индустрии, и нет никакой возможности соответствовать всё нарастающим требованиям рынка, связанным с ростом и инновационностью.

IBM присоединилась к пиринговым производителям Linux и тратит сотни миллионов долларов на программное обеспечение и ресурсы для их поддержки. Сошла ли IBM с ума? Нет, она столкнулась с новой производственной моделью под названием «пиринг», позволяющей пользоваться человеческими навыками, мастерством и знаниями более качественно и эффективно, чем когда-либо ранее.

Сообщество Linux является дополнительным человеческим капиталом IBM в решении любых задач и достижении любых целей. Однако IBM не может контролировать действия разработчиков Linux. Можно даже сказать, что один из наиболее важных активов лежит вне её корпоративных границ. Но IBM ежегодно экономит огромные средства на разработках и зарабатывает миллиардные доходы на услугах и оборудовании, связанных с Linux. Linden Labs использует пиринговое производство, позволяя своим клиентам в высшей степени активно и регулярно участвовать в создании Second Life. Компания создаёт менее 1 % содержания игры и взамен предлагает пользователям серьёзный инструментарий для творчества. Виртуально каждый герой, объект и событие в Second Life созданы тысячами инициативных «жителей», использующих права на интеллектуальную собственность для участия в бурной виртуальной экономике с оборотом в юо миллионов долларов.

Самоорганизующиеся проекты, такие как Linux и Second Life, объединяют усилия тысяч разбросанных по миру людей, иногда делая это поразительными способами. Свободные, добровольные сообщества производителей могут организовываться для чего угодно: дизайна продуктов и услуг, создания знаний, сборки физических предметов или просто ради динамичного совместного опыта. Но нужно обратить внимание на тот факт, что эти сообщества существуют в соответствии с хорошо определёнными нормами и обладают внутренней процедурой управления своими действиями.

Анархия, иерархия или меритократия?

В ранний период развития разработчики Linux считались идеалистами, аутсайдерами, хакерами и анархистами. Популярные издания изображали проекты, построенные на открытых источниках, общедоступными и непрофессиональными, без общего направления или руководителя. Богатые оппоненты открытого программного обеспечения воспользовались этими представлениями, чтобы объяснить, почему открытый ресурс не может быть качественным, инновационным, интегрированным и полным патентованного программного обеспечения. Все успешные сообщества открытых ресурсов сейчас используют высокоструктурированные и иерархичные процессы для управления утомительной, тяжёлой работой объединения всех кусочков и вкладов в одно дело. Этот баланс между самоорганизацией и иерархией позволяет сообществам выращивать невероятно разнообразный пул талантов, в то же время добиваясь высокой интеграции, требующейся для такого сложного продукта, как операционная система.

Хотя Linux зависит от вклада тысяч программистов, главная группа под руководством Линуса Торвальдса жёстко оценивает, какие коды станут ядром операционной системы. «Конечно, я поддерживаю право каждого изменять и публиковать свою версию Linux, — говорит Торвальдс, — однако почти все мои усилия направлены на объединение результатов, и это как раз то, что называется функциями "ключевых разработчиков" — руководство и контроль качества на разных уровнях».[435]

Важность координации и интеграции сообщества сложно переоценить. Если бы ценность не интегрировалась надлежащим образом, то пользователи столкнулись бы с разочарованием и перестали бы вносить свой вклад. Многие программисты отказываются работать над проектами, по которым не соблюдаются заявленные сроки запуска. Для того чтобы успешно достигнуть поставленных целей, некоторая часть ценности должна создаваться в рамках жёстких структур.

Великодушные диктаторы

Как любой лидер меритократии, Торвальдс не защищен от проблем и вынужден решать многие из них максимально конструктивным образом. Такой тип «великодушной» диктатуры характеризует многие открытые бизнес-сети. Проблемы обсуждаются публично по электронной почте или на сайтах, что помогает выработать консенсус, например, по вопросу, какой код и какие функции включить в официальную версию программы. Споры сохраняются в открытом доступе. Меритократическая структура бизнес-сети поддерживает рост открытого ресурса. Общественные сайты с кодами и сочувствующие интернет-СМИ позволяют быстро распространять обновлённые коды или новости о разработке открытых ресурсов огромному сообществу информационных технологов. Эта роль имеет громадное значение. Харизматические проекты хорошо освещаются в прессе и привлекают программистов. Особенно важны конференции. Программисты часто работают в одиночку, иногда в проекте участвуют представители множества стран. Личная встреча людей укрепляет доверие, необходимое сообществу для разрешения споров.

Важное сообщение для любых компаний, пытающихся использовать производство на равных, состоит в том, что эффективно работающим сообществам необходимы лидерство и структура, функционирующие на разных уровнях сообщества и во многих критически важных зонах процесса производства. Это оставляет открытой дверь для отдельных людей или компаний, желающих поделиться своими техническими или управленческими навыками, а также для других форм профессионального знания или ноу-хау, которых пока что нет в сообществе.

Любая компания, находящаяся в поиске открытого продукта или участвующая в пиринговом производстве, должна продумать точки контроля и процессы совместной работы для того, чтобы выявить некачественные предложения и собрать конечный продукт. Помните, что компании могут добавить значимую часть ценности в процесс коммерциализации, включая разработку, тестирование, маркетинг и распространение. Возможно, имеет смысл делать это самим, ведь продукты, защищенные авторским правом, в значительной степени отличаются от открытых продуктов за счёт того, что компании интегрируют и поддерживают свои предложения большим количеством дополнительных услуг.

Развитие синергии в пиринговом сообществе

Вот ещё один пример того, как компании могут выстроить синергию совместно с большими сообществами. Компания Mozilla, создатель крайне успешного веб-браузера Firefox, является пионером открытого доступа и лидером в применении принципов викиномики для развития продуктов и маркетинга. Выход Firefox на рынок позволил сломать монополию Internet Explorer. Множество пользователей внесли свой вклад в развитие браузера, он был скачан с сайта компании-разработчика более 380 миллионов раз и завоевал примерно 18 % рынка браузеров. Это замечательный результат для некоммерческой организации.

Можно сказать, что в каком-то смысле Mozilla представляет собой не корпорацию, а общественное движение. Многие пользователи браузера относятся к нему с религиозным чувством, и их энтузиазм транслируется в одну из наиболее эффективных в мире систем производства на равных и маркетинга. Не стоит забывать, что Firefox конкурирует с компаниями с огромными бюджетами — Microsoft потратила 500 миллионов долларов на разработку браузера в составе новой операционной системы Vista. В то время как над разработкой Intenet Explorer в штаб-квартире Microsoft в Редмонде работает целая армия программистов, поддержка кода Firefox осуществляется силами всего лишь дюжины штатных разработчиков. Может показаться, что в данной ситуации расклад сил в пользу Microsoft, однако Mozilla полагается на сообщество добровольцев, состоящее из сотен тысяч участников, стремящихся сделать браузер Firefox ещё лучше.

Дополнения к коду делают примерно 4 тысячи человек, имеющих на это полномочия. Обычно этот процесс предваряется проверкой, состоящей из двух этапов. Тысячи программистов предлагают куски кода представителям команды (часто это делается с тем, чтобы продемонстрировать команде уровень своего профессионализма). Более крупная группа добровольцев еженедельно закачивает с сайта полный исходный код и проверяет его работоспособность по мере создания тех или иных программных модулей. И наконец, более 500 тысяч человек перед выходом в свет новой версии Firefox регулярно запускают на своих компьютерах так называемые бета-версии программ (примерно каждый пятый из них предоставляет обратную связь и предлагает свои услуги в решении выявленных проблем). Взятые вместе, все эти шаги превращают Firefox в мощный безопасный и динамичный инструмент, ориентированный на пользователей и постоянно подвергающийся улучшениям.

Также особого внимания заслуживают впечатляющие маркетинговые усилия Mozilla. С 2004 года наиболее приверженные компании пользователи участвуют в деятельности SpreadFox.com — «благодатной почвы» для проповедников программы, продвигающих и поддерживающих развитие сообщества и усилия по локализации Firefox по всему миру. Помимо прочего, члены сообщества могут участвовать в деятельности специальных программ, таких как Get Firefox (системы рекомендаций, позволяющей получить рекомендации 250 авторитетных программистов мирового уровня) и Firefox flicks, сайта, содержимое которого создаётся самими пользователями и представляет собой тридцатисекундные видеоролики, рассказывающие о тех или иных свойствах браузера, выстроенного по принципам открытого кода.

Вовлечение сообщества в развитие Firefox заходит ещё дальше. Группа студентов из сельскохозяйственного штата Орегон высадила несколько зерновых культур на площади 45 тысяч квадратных футов (около 4,2 тысячи м2) так, что они, взойдя, превратились в изображение логотипа Firefox. Некоторые фанаты браузера делают себе татуировки с его логотипом. И, что не менее невероятно, примерно 50 тысяч пользователей скинулись на оплату рекламного объявления в New York Times размером в две полосы, которое ещё больше подстегнуло интерес к Firefox и усилило шумиху вокруг него.

Очевидно, что в этом потоке деятельности сама компания Mozilla Foundation выступает в качестве катализатора. Аса Дотцлер,[436] глава департамента компании по связям с сообществом, говорит: «Всё начинается с самой миссии Firefox, согласно которой мы хотим выстроить, помимо прочего, наилучший инструмент для пользователей Интернета. Для этого мы обеспечиваем инфраструктуру, лидерство и поддержку для всех пользователей, вовлечённых в процесс».[437]

Подобно Linux, Firefox также представляет собой «меритократическую иерархию». «Чем больше ваше участие, — говорит Дотцлер, — тем лучше ваша репутация, тем больше у вас прав доступа и тем чаще к вам прислушиваются». Это самоуправлямое сообщество испытывает любопытство, страсть, стремление к поиску социального статуса среди своих проповедников, которые, будучи бесплатно работающими участниками сообщества Mozilla, имеют возможность одобрять новые разработки, общаться с прессой и устраивать различные мероприятия от имени Mozilla. По сути, значительная часть из двухсот штатных сотрудников Mozilla Foundation была выбрана из числа экспертов, энтузиастов и хакеров, изначально действовавших в рамках небольших сообществ.

Предоставление инструментов для массового сотрудничества

Не стоит забывать о том, что степень массового сотрудничества повышается в случае, когда инструменты для создания и переработки широко распространены, а продукты не являются конкурентами (иными словами, потребление продукта мною не препятствует его доступности для потребления вами). За счёт повышения степени неконкурентного характера продукта или за счёт увеличения количества инструментов, доступных конечным пользователям, вы можете значительно ускорить процесс самоорганизующегося производства. Найдётся немало примеров компаний, применяющих обе стратегии. Когда Facebook открывает свою платформу для пользователей и третьих сторон-разработчиков, то в то же самое время он распространяет инструменты для производства. Когда Novartis предоставляет доступ к данным о диабете 2-го типа, то ясно даёт понять, что этот продукт не является конкурентным.

Сохранение духа сообщества в течение длительного времени помогает сохранить обороты производства на равных. Mozilla уделяет особое внимание сохранению и развитию духа сотрудничества, для чего проводит огромное количество мероприятий и встреч, а также увековечивает имена проповедников своих идей на так называемой Firefox Friends Wall. Mozilla также определила ряд руководящих принципов для процессов принятия решений, которые ставят во главу угла потребности конечных пользователей и сообществ разработчиков. Когда лидеры организации размышляют об основных возможностях и угрозах, то подвергают каждое решение рассмотрению с разных точек зрения с учётом следующих вопросов:

• Будет ли это решение на самом деле полезным для пользователей (а не только для нашей компании)?

• Позволит ли оно каким-либо образом обогатить жизнь наших пользователей, не смешиваясь при этом со многим другим из того, что уже работает для них?

• Обладает ли сообщество пользователей единой точкой зрения на наши действия?

• Всегда ли мы в процессе взаимоотношений с аудиторией действуем согласно нашим неизменным ценностям?

• Смогли ли мы организовать адекватную и прозрачную деятельность, позволяющую развить участие, ответственность и доверие?

• Позволяем ли мы проявиться своей страсти, несмотря на то, что время от времени это может привести к неправильным действиям?

• Начинаем ли мы любое значимое мероприятие с того, что задаём нашей аудитории два вопроса: «Что вы думаете и почему?» и «Какую ценность мы могли бы для вас создать?»

Развитие возможности для эффективной работы с сообществами открытых ресурсов не происходит за одну ночь. Mozilla Foundation с самою начала основывалась на открытом доступе. Однако большинство крупных компаний привыкли к более формализованному и иерархическому способу работы. IBM оттачивала свои навыки работы с сообществом разработчиков Linux более десятилетия, набирая опыт и выстраивая отношения. Фирмам, отставшим в пиринговом производстве, будет сложно это имитировать.

Толковые компании сегодня понимают, что умение делиться — это больше, чем правила хорошего тона на детской площадке. Это касается снижения цен, построения сообщества, развития исследований и спасения всех лодок в море. На самом деле, возросшая готовность людей и организаций делиться даёт рост сильным новым экономикам распределения и богатому наследию общественных товаров в Сети. Компьютерный пионер Дэн Бриклин[438] называет это «рогом изобилия общих вещей»[439]: рост невероятно ценных онлайн-ресурсов как естественный побочный продукт их использования эгоцентричными людьми (где мотивация делиться необязательно вызвана альтруизмом, особенно в большинстве онлайн-сообществ, включая Flickr, Napster и YouTube).[440]

В нескончаемом количестве случаев умение делиться может быть организовано невероятно эффективно. Мы видели, например, как Калифорнийский департамент образования использовал этот подход, предоставив открытый доступ к учебникам, чтобы высококачественные образовательные материалы оказались доступны каждому студенту, и экономит налогоплательщикам 4оо миллионов долларов в год.

Такие организации, как Фонд Мелиссы и Билла Гейтс и Инициатива по борьбе с тропическими болезнями,[441] используют открытый поиск лекарственных средств для беспрецедентной борьбы с игнорируемыми заболеваниями, такими как холера и африканский трипаносомоз человека, известный также как сонная болезнь. Подобные инициативы возникают во всех областях науки, где исследователи делятся данными, инструментарием, результатами и используют ресурсы в рамках масштабного сотрудничества между институтами.

Деловая сторона процесса

Вы спросите: «А что же можно сказать о деловой стороне этого процесса?» Давайте снова взглянем на Skype. Мы знаем, что деятельность этой компании сильно огорчает телекоммуникационный бизнес и провоцирует у его лидеров отрицательную реакцию, которая может закончиться разрушением Интернета. Но подумайте о хорошей стороне Skype.

eBay рассматривает Skype как ценный инструмент для улучшения связи, со своими пользователями. Это сделает более эффективной работу самого eBay и, по всей видимости, приведёт к росту продаж. Однако, заплатив за компанию 2,6 миллиона долларов, eBay, очевидно, видит в этом больший потенциал. Как Google, Microsoft, Yahoo и другие, eBay, делает ставку на интернет-телефонию, и в дальнейшем появится много возможностей привязать к этому другие услуги, даже если голос будет бесплатным.

Хотя потребители могут не платить за звонки, они будут платить за связь с наземными линиями, за голосовые и видеосообщения и другие вещи, которые ещё не изобрели. Секрет в том, чтобы определить, за что они готовы платить. И здесь у Skype есть преимущество: проект не несёт бремени старых бизнес-моделей. Действительно, Skype может проводить эксперименты в Сети, очень мало расходуя и очень мало рискуя, что другим фирмам недоступно.

Управляйте портфелем своей интеллектуальной собственности

Как же можно избежать участи телекоммуникационных компаний и воспользоваться распределёнными ресурсами в своём бизнесе? Начните уравновешивать свой портфель интеллектуальной собственности с помощью инструментов, которые стимулируют новые решения в вашей экосистеме. Затем поймайте взрывную волну. Иногда оказывается выгодным следовать за инновациями, приходящими от потребителей. Например, продукты Mindstorms от Lego стали более ценными после того, как компания открыла исходный текст программы. В других случаях прорывы случаются со стороны сообщества практиков. Так, Intel пользуется сотрудничеством с широкой сетью университетских учёных, чтобы внедрить новые решения в своей области.

Полезным было бы подумать о том, как вы обходитесь со своими ресурсами в области знаний — как в собственной организации, так и во всей деловой экосистеме, частью которой является ваша компания. Какие информационные активы, способные рассматриваться в качестве общественного достояния и приносящие вам ценность, имеются в вашем распоряжении? Не воспринимаете ли вы свои цифровые активы как конкурентные, в то время как они таковыми не являются? Каким образом ваша точка зрения влияет на формирование возможностей для инноваций? Руководитель Amazon Джефф Безос сказал: «Я думаю, что это может сделать любая ком пания, если внимательно посмотрит внутрь себя и решит, обладает ли она уникальными активами, которые могут быть интересны для других».[442]

Помните: так же, как хорошие стратегии личных инвестиций диверсифицируют активы среди различных возможностей с низкими и высокими рисками, хорошие инновационные стратегии диверсифицируют соединения в области интеллектуальной собственности среди различных открытых и закрытых предложений. Умение делиться имеет смысл, если эти условия правильны, поэтому вот несколько практических способов и примеров из предыдущих глав.

• Ваша защищенная интеллектуальная собственность не задействуется в полной мере, и предоставление открытого доступа к ней может развить креативность и повысить эффективность труда, необходимые для успеха на рынке (проект Sun — OpenSPARC).

• Раскрытие доступа к интеллектуальной собственности в одной части бизнеса может взорвать спрос на сопутствующие продукты и услуги (продукт WebSphere от IBM).

• Преимущества внешней экспертизы и снижения расходов на исследования и разработки превышают выгоду от обладания эксклюзивными правами на создаваемые знания (SNP Consortium).

• Вы ищете квалифицированного специалиста, чтобы расширить пул талантов для решения специфической проблемы (Goldcorp).

• Открытая платформа даёт развитие новым решениям, продуктивности и взаимодействию с экосистемами партнёров (Amazon).

• Умение делиться необходимо для установления доверия и развития отношений с другими участниками сообщества (SpikeSource).

• Переняв права на собственность, принадлежащие конкурентам, вы сдвинете траекторию конкуренции или увеличите вашу свободу действий (Merck's Gene Index).

• Открытость удалит лишние трения в совместных проектах и позволит участникам сконцентрироваться на науке (промышленно-уни-верситетское партнёрство Intel).

Даже учитывая эти правила, значимая доля искусства и науки умения делиться вращается вокруг запаса элементов создания ценности, которой вы обладаете, и монетизирует ценности, которые коллективно принадлежат сообществу. Это становится сложнее, когда в экосистему включено больше людей, и практика открытых лицензий, например Creative Commons, как ничто другое обеспечивает то, что медийный контент, код программного обеспечения и другие цифровые артефакты остаются открытыми для использования, модификации и повторного распространения.

Экономические стимулы массового сотрудничества

И всё же существует огромный спектр возможностей, которые оказываются между «полностью открытым» и «полностью закрытым». Директор по стратегическому развитию IBM Дэн Макграф[443] говорит: «Интересна та модель, которая оказывается посредине, модель, которая говорит, что мы вместе что-то строим и это будет частной собственностью нашего консорциума, или что ваша доля собственности будет соответствовать доле того, что вы поставили на стол». Можно предвидеть возникновение «кооператива цифрового века» с системами оценки участников, динамично распределяющими среди них доли на основе оценки индивидуального вклада, сделанной сообществом. Тогда ежегодные доходы от продаж и услуг могут быть распределены среди группы участников. Какой бы ни была точная договорённость, ясно, что будущее пирингового производства лежит в совмещении моделей, где участники одновременно делятся и получают.

Когда лидеры бизнеса впервые сталкиваются с викиномикой, они часто удивляются, что же заставляет людей вносить свой вклад в массовое сотрудничество. Ответ на этот вопрос так же сложен, как и сама природа человека, однако мотивация чаще всего связана с рядом внутренних и внешних причин. Как уже говорилось выше, большинство примеров массового сотрудничества связаны с личной пользой, которую участники извлекают из своего участия в творческом процессе. К внутренним причинам относятся личная удовлетворённость от решения сложной задачи или желание удовлетворить уникальные нужды, на которые обычные фирмы не обращают внимания.

Важность внутренних стимулов подкрепляется рядом исследований. Исследование почти семисот разработчиков открытого кода, проведённое Boston Consulting Group, показало, что внутренние стимулы, такие как креативность и автономия в работе, перевесили внешние стимулы, такие как уровень дохода, карьерный рост и развитие навыков. Это было справедливо даже в тех случаях, когда участники получали от своих работодателей вознаграждение за участие в открытом проекте.

Хотя внутренние стимулы могут быть достаточны для коллективного создания некоммерческих продуктов, их может оказаться недостаточно для устойчивого развития сотрудничества в проектах, направленных на извлечение прибыли. Это довольно просто понять: нелегко удерживать ощущение сопричастности в случаях, когда одна из сторон извлекает непропорционально большую пользу от добровольных усилий всех сторон.

Компании, пытающиеся использовать потенциал викиномики, должны продумать, какие формальные и неформальные системы стимулирования им необходимо предложить участникам для того, чтобы обеспечить своему проекту успех и долгую жизнь. На данный момент известны два основных метода стимулирования — конкурсы и микроэкономики.

Конкурсы представляют собой один из способов вознаграждения людей, вносящих вклад в развитие продуктов и услуг. Конкурсы среди дизайнеров и программистов, а также творческие конкурсы становятся всё более популярными по мере того, как крупные брэнды типа Converse, Sony или Frito-Lay пытаются найти новые способы того, как побудить покупателей участвовать в формировании стратегии развития продуктов и маркетинговых кампаний. Давайте рассмотрим конкурс «Сокруши Суперкубок»,[444] проведённый компанией Frito-Lay.

Заинтересовавшимся потребителям предлагалось прислать собственные тридцатисекундные ролики, посвященные брэнду Doritos, а более широкая аудитория имела возможность голосовать в Интернете за понравившийся ролик. Ролик-победитель транслировался в ходе Суперкубка — основного события в мире американского футбола. Некоторые предприниматели считают, что конкурсы займут важное место в деятельности некоторых отраслей, и готовят для этого специальные рекламные носители и механизмы реализации.

Одной из таких компаний является TopCoder, занимающаяся разработкой некоторых из крупнейших мировых соревнований по компьютерному программированию. Подобные соревнования проводятся уже на протяжении десятилетий, однако рост спроса на уникальные таланты по всему миру поднял их планку, вследствие чего соревнования проводятся всё чаще и охватывают всё больше участников. Недавнее соревнование Code Jam, проведённое компанией Google, привлекло 20 тысяч участников 143 национальностей (в 2005 году число участников составляло лишь 14 тысяч).

Для многих участников подобных соревнований в рамках сообществ денежные призы являются вторичными по отношению к возможности получить признание, которое может стать первым шагом в успешной карьере. По мнению TopCoder, подобные мероприятия являются для участников шансом «самим написать свою судьбу». Для спонсоров такие соревнования являются незатратным и низкорискованным способом выявить и протес тировать новые таланты.

Разумеется, конкурсы не являются идеальным инструментом. Они под. вергаются критике с этической точки зрения — тысячи участников соглашаются отдавать свои ценные знания, в то время как основные преимущества достаются немногим победителям. Если спонсор соревнования по итогам проведённого соревнования запускает многомиллионный бизнес, то призовой фонд даже в размере 25 тысяч долларов выглядит достаточно жалко.

Хотя все обвинения справедливы, руководитель TopCoder Джек Хьюз[445] считает, что значительная доля призового фонда достаётся 3–4% участников, а не менее 20 % участников конкурсов удаётся продать свой код через сеть тем или иным образом. В любом случае ценность получаемой в ходе данных конкурсов информации стремительно снижается с течением времени, а модель, при которой победителю достаётся всё, никоим образом не способствует выстраиванию сообщества или сотрудничества между конкурентами. Поэтому при проведении такого рода мероприятий стоит соблюдать правильный баланс.

Подъём микроэкономик

Наиболее интересные системы стимулирования вращаются вокруг микроэкономик, в которых у участников есть возможность извлекать прибыль из своего вклада в деятельность сообщества. Во многих проектах — eBay, Amazon, CafePress, Second Life, YouTube или Facebook — именно микроэкономики позволяют создать наиболее интересные и продвинутые системы распределения поощрений. Чтобы извлечь из этого ценность, компаниям необходимо создать способы распределения вознаграждений внутри сообщества со-новаторов. Это уже удалось CafePress и eBay, a YouTube и Facebook (и многие другие) размышляют над тем, как это сделать.

Как и другие игроки авиакосмической и оборонной промышленности, Boeing осознала, что затраты, риски и экспертные знания, требующиеся для участия в широкомасштабных разработках, таких как дизайн и создание нового самолёта, просто слишком велики для того, чтобы нести их в одиночку. Поэтому компания вышла за собственные границы для создания Boeing 787 совместно с сетью партнёров более чем из шести стран. Компания пожертвовала контролем, а также некоторыми критически важными инженерными знаниями ради тысяч компонентов, которые составили её самолёт. В ходе проекта Boeing превратилась в компактную мобильную рабочую силу, которая оттачивает новые знания для управления командой из разных стран, культур и научных областей. Приняла ли Boeing правильное долгосрочное решение?

На наш взгляд, да. Лучшие в своём классе знания и возможности дизайна и сборки высокотехнологичного монстра распределены среди сотен фирм по всему миру. Поэтому Boeing заменяет свои старые иерархические отношения «производитель — поставщик» на глобальную сеть партнёров, разделяющих между собой риски и вознаграждения от разработки И производства нового самолёта. Тесное сотрудничество в течение всего проекта позволяет Boeing пользоваться лучшими идеями своих партнёров. В итоге все получают лучший продукт за меньшие деньги и меньшее время, чем если бы компания держала своих партнёров на расстоянии.

Становясь глобальными

Как и многие современники, Boeing переходит от мультинациональной модели к чему-то новому — к по-настоящему глобальной фирме, которая снижает национальную долю, использует ресурсы и возможности на глобальном уровне и получает человеческий капитал вне границ и организационных рамок. Но что особенно для викиномики, это то, что маленькие компании тоже могут действовать глобально.

Мы видели, например, как самоорганизовавшиеся китайские производители мотоциклов составили конкуренцию Honda, Yamaha и Suzuki на азиатском рынке, ранее прекрасно чувствововавшим себя там. Honda увидела, что её доля значительного вьетнамского рынка упала с 90 до 30 % за пять лет и что китайские производители, такие как Lifan, продвигаются в Северную Америку и Европу. В то же самое время преимущества недорогого производства позволяют малым и средним предприятиям создавать и продавать продукты на глобальном рынке без того, чтобы самим заниматься их производством. Новые сервисы, такие как Ponoko из Новой Зеландии, позволяют произвести и доставить ваш товар потребителю, находящемуся практически в любом уголке планеты. Всё, что вам нужно, — это разместить ваш дизайн на веб-сайте и выбрать материал, a Ponoko сделает всё остальное. Начинающие предприниматели могут даже выставить свои товары в одном из разделов сайта Ponoko. Как говорит руководитель стратегического подразделения компании Дерек Элли,[446] «это можно примерно описать как глобальное низкозатратное производство и коммерция на равных, которыми вы можете заниматься прямо из своей спальни».[447] Отныне творцы могут превратить свои идеи в материальные предложения с меньшим риском, меньшими издержками, постоянным контролем и получением оценок и с меньшими организационными проблемами. В свою очередь, потреби-тели получают уникальные продукты за меньшую цену. Также важно то, что подобная модель производства ведёт к снижению негативного воздействия на окружающую среду, связанного с производством, — хотя бы за счёт сокращения количества посредников и уменьшения объёма ненужной транспортировки. Все вместе, эти силы смогут постепенно привести нас к росту микропроизводства и даже индивидуализированного производства, по мере того как цифровые технологии смогут сделать каждого из нас производителем обычных вещей, отняв эту функцию у традиционных игроков — крупных производителей.

Аутсорсинг — больше, чем арбитраж

Другая важная мысль, родившаяся в ходе нашего исследования, заключается в том, что по-настоящему глобальный бизнес означает отказ от той идеи, что использование сторонних ресурсов — лишь способ снижения расходов. Аутсорсинг представляет собой возможность набрать скорость, новые решения и знания. Неважно, маленькая компания или большая, серьёзные глобальные фирмы разрабатывают свои продукты так, чтобы использовать скрытый капитал знаний, находящийся у их поставщиков в сети. На самом деле, поставщики становятся ближе к интегрированным партнёрам, ведь каждый в деловой сети делится информацией через системы, объединяющие различные институты и позволяющие экосистеме действовать как единое целое. Помните, что глобальное производство начинается с создания контента, позволяющего объединить различных участников производства, вплоть до конечных пользователей, за счёт совместного использования данных, знаний и опыта.

Это может показаться слишком радикальным, однако наш коллега по IDC[448] Боб Паркер[449] считает, что если вы хотя бы один раз играли (или наблюдали за играющим) в многопользовательские ролевые игры[450] типа Second Life, World of Warkraft или Ultima Online, то вы уже видели будущее деловых производственных сетей. В каждой из этих игр пользователи примеряют на себя различные роли (например, колдуна или кузнеца) и самоорганизуются для того, чтобы осуществлять действия, снижающие коллективный риск и способствующие преодолению неудач (например, они вместе занимаются добычей золота или делятся опытом). Точно таким же образом деловые сети, состоящие из множества организаций[451], позволят объединить множество представителей различных компаний, обладающих необходимыми знаниями, для создания, производства и продажи продуктов. Такие сети переведут принципы автоматизации производственных операций на новый уровень за счёт технологий, позволяющих получать и отдавать данные в режиме реального времени, а также за счёт удалённого контроля производственного оборудования, дающего возможность при необходимости исправить допущенные ошибки. Не стоит беспокоиться — новое поколение ваших сотрудников, выросшее на видеоиграх, знает и как с этим справиться, и как должен выглядеть информационный интерфейс для такой работы.

Глобальное гражданство

С другой стороны, мы уже неоднократно замечали, что в ряде случаев граждане тоже могут действовать глобально. Поразительно большое количество североамериканских семей пользуются услугами таких компаний, как Elance, для того, чтобы поручать персональные задания фрилансерам в Индии, Китае и Бангладеш. Такие виды работ, как ландшафтная архитектура, моделирование кухонь, обучение математике и небольшие задания, такие как дизайн одежды, создание открыток приглашений на свадьбу или поиск самого выгодного тарифа на гостиничный номер, делаются в разы дешевле, чем если бы заказывались у местных поставщиков. По оценкам Wall Street Journal, подобный «личный офшоринг» представляет лишь незначительную долю в отрасли иностранного аутсорсинга (объём которой составляет свыше 20 миллиардов долларов), однако по мере осознания оффшорными работниками всего потенциала идеи, размер этой ниши значительно увеличится.

Мы получили живое подтверждение тому, как глобальные граждане могут повлиять на политику и СМИ, одним июльским вечером в 2006 году, когда вечерние новости были полны кадров и звуков войны между Израилем и Ливаном. Мы залезли в Интернет, чтобы посмотреть, что говорят люди, живущие в этом регионе. Вскоре мы выяснили, что обычные граждане размещают самую захватывающую (и в то же время расстраивающую) хронику конфликта на YouTube. Это были не просто испуганные лица рядом с разрушенными зданиями, а реальные неотредактированные истории обычных израильтян и ливанцев, оказавшихся внутри этого кошмара.

Во время войны в Ираке мирные жители и солдаты использовали блоги и цифровые фотографии, чтобы задокументировать происходящие с ними события. А насилие в Ливане и Израиле обострилось как раз тогда, когда всеобщее внимание захватили сайты обмена видеозаписями, такие как YouTube. Посетители YouTube могли перебирать сотни графических, часто полных страстей, записей мирных жителей о хаосе, разрушении и страданиях, вызванных ежедневными столкновениями между «Хизбаллах» и израильской армией. Во многих случаях местные журналисты снимали события из жизни своих семей, друзей и соотечественников с достоверностью и интимностью, которые крупнейшие сети не смогли бы воспроизвести.

Поэтому будьте готовы к гиперсильному гражданину. Новое поколение цифровых граждан обладает собственными созидательными возможностями, находящимися у них «на кончиках пальцев», поэтому всё, что включает в себя информацию и культуру, попадает в мельницу самоорганизующегося производства. Их ожидания от бизнеса и правительства выше, и, как у безумной команды Geek Squad, их философия работы крутится вокруг развлечения, разнообразия, гибкости и пиринга. Они не являются потребителями, но производят требования (просьюмеры). И они выросли в глобализующемся мире. На самом деле, всё большее количество люден начинают думать о себе в первую очередь как о глобальных гражданах.

Эти сформированные в цифровом виде ожидания отражают намного более серьёзный сдвиг, чем прежние «разрывы поколений». Они влекут за собой фундаментальное переосмысление того, как функционирует в обществе каждый институт. Сетевое поколение уже стучится в дверь. Слышат ли этот стук топ-менеджеры компаний?

Как же лидерам следует внедрять принципы викиномики в свой бизнесе Теоретик управления знаниями Дэвид Сноуден говорит, что нужно выкинуть детализированные планы. Он считает, что эффективные лидеры управляют хаосом, как воспитатель в детском саду управляет детьми. По его словам, «опытный преподаватель даёт определённую свободу в начале занятия, потом вмешивается для того, чтобы установить нужное направление и убрать ненужные. А когда преподаватели очень умные, они засеивают это пространство так, что направления, которые им нужны, наверняка появятся сами».[452]

Похожим способом ваше планирование должно оставлять значимое место для обучения и гибкости при реагировании на новые возможности.

возникающие в ходе взаимодействия между участниками вашей бизнес-сети. Пиринг — это разработка и создание новых решений, и компания должна научиться функционировать в этой новой для неё среде. Большинство великих примеров, которые мы видели, от IBM и Linux до Second Life и Amazon, приняли свои стратегии, когда поняли, что работает для всего сообщества, а что нет. Помимо семи моделей пирингового производства, есть, однако, несколько дополнительных структурных принципов, единых для большинства из них.

Слушайте подсказки своих передовых пользователей

Головокружительный успех Flickr связан с его стремлением культивировать глубоко укоренившееся сообщество, активно вовлечённое в обновление и развитие этого сайта. Интересно, что Flickr возник в 2003 году как онлайн-игра для множества участников, в которой возможность торговли фотографиями была почти запоздалой мыслью. Однако это предложение выстрелило, эффективно изменив направление деятельности компании. Вскоре сотни тысяч участников загружали, аннотировали и комментировали снимки друг друга, создавая тесно переплетённые сообщества друзей и коллег вокруг общего интереса к фотографии.

Создайте критическую массу

Секрет успешного пиринга таится в создании критической массы участников, которая привлекает всё больше и больше людей в экосистему. На самом деле, немногие проекты выживают без постоянного финансирования, поддержки и наличия ключевой группы лидеров, руководящих и управляющих сообществом. Эти актёры предоставляют общественный капитал и технологическую инфраструктуру, на которой основываются другие участники. Так же, как многие проекты, связанные с программным обеспечением открытых ресурсов, являются детищами Линуса Торвальдса и Ричарда Столмана,[453] продолжающееся развитие Википедии сильно зависит от видения, ценностей и преданности Джимми Уэльса и костяка, состоящего из участников Википедии. Чтобы получить долгосрочную выгоду от пирингового производства, вам нужно помочь создать и пополнять эту критическую массу.

Предоставьте инфраструктуру для сотрудничества

Важной частью создания критической массы является предоставление открытых стандартов, общей интеллектуальной собственности, правовых основ и инфраструктур для сотрудничества, которые будут поддерживать инновационный процесс. Веб-сервер Apache, например, был бы сейчас ничем, если бы IBM не предоставила руководство и ресурсы, необходимые для создания Apache Software Foundation (независимой юридической структуры, курирующей деятельность сообщества и защищающей её правовые и экономические интересы). И в то же время инвестиции, необходимые для поддержания таких ресурсов, могут быть незначительными по сравнению с выгодами, которые получают компании. Тем не менее, лучше, если затраты распределены среди группы компаний, которые коллективно будут получать выгоду, как, например, в SNP Consortium.

Потратьте время на создание правильной структуры и управления

SNP Consortium потратил более года для конкретизации модели совместных исследований и развития, включая уверенность лидеров отдельных компаний в необходимости оставить в стороне свои усилия по охране собственности, чтобы начать сотрудничать в свободной манере. Как только все сошлись на исходных условиях, участники стали спорить о юридической структуре, чтобы выработать необходимые параметры работы и финансирования. Они привлекли к проекту университетские исследовательские центры, а также построили инфраструктуру для сотрудничества при поддержке двух крупных IT-поставщиков, включая общий набор компьютерных ресурсов, необходимых для проведения геномных исследований. В результате совместные старания более чем окупили время и усилия, потребовавшиеся для выстраивания процесса, сильно снизив затраты и ускорив движение отрасли к новой эре персональной медицины.

Убедитесь, что все участники получают пользу от проекта

Люди, участвующие в таких сообществах, руководствуются самыми разными мотивами. Некоторые делают это в качестве развлечения или по философским причинам, другие — ради заработка. Некоторые восполняют нереализованные возможности, другие ищут репутационные выгоды, которые можно трансформировать в карьерный рост. Эти различные мотивации означают, что распорядители сообщества должны обращать особое внимание на баланс общественной и частной деятельности. Используя хорошо подобранный подход для распределения прав на владение результатами совместной работы, легче управлять конфликтами, возникающими в творческой атмосфере. Предоставление права каждому (включая любителей дармовщины) на пользование некоммерческими выгодами держит барьеры вхождения в сообщество на низком уровне. Сохранение права на соответствующие частные вознаграждения для тех, кто делает значимый вклад, с другой стороны, станет наградой для людей, прикладывающих наибольшие усилия. Сообщества могут использовать этот более детализированный подход, чтобы обеспечить выгоду для всех участников экосистемы.

Следуйте правилам сообщества

Люди, включённые в данные сообщества, могут иметь для этого индивидуальные причины и цели, однако они должны следовать правилам и протоколам. Правила, «неписаные» или зафиксированные в тексте, управляют такими вопросами, как коммуникации, ассигнование, а также форма и манера участия в сообществе. В Википедии от норм сообщества зависят редакционные решения. Сайт заявляет, что нацелен быть объективным и представлять все точки зрения благожелательно, и оценивает вклад участников в соответствии с этим стандартом. Нормы сообщества также повлияли на выработку политики финансирования Википедии. Джимми Уэльс отказался от принятия рекламной модели (несмотря на потенциальный доход) из-за боязни охладить сообщество, которое пока что не приняло эту идею. Фирмы, желающие участвовать в пиринговом производстве, должны понимать нормы, управляющие сообществом, и следовать им.

Давайте развиваться прогрессу

Дэнни Хиллис,[454] основавший Thinking Machines и ставший пионером в разработке технологий параллельных вычислений,[455] говорит, что существует два пути построения сложных вещей: инженерный и эволюционный. IBM выбрала эволюцию, когда решила присоединиться к пиринговому производству, а не бороться с ним. Фирма действительно изучила открытые ресурсы и поставила перед собой соответствующие цели, но как добиться успеха, она поняла методом проб и ошибок. Стратег IBM Джоэл Коули предупреждает: «Помните, что того, что мы сделали с открытыми ресурсами, в стратегии не было. Это была цепочка случайностей в течение всего проекта. Мы начали делать то, что имело смысл, и так и действовали всю дорогу».[456]

Не упускайте из виду цели своего бизнеса

Викиномика не является миссией или целью, которой необходимо достичь ради неё самой. Лидеры бизнеса никогда не должны утрачивать контроль над собственной судьбой. И, разумеется, компании не должны раздавать направо и налево свою основную интеллектуальную собственность. Викиномика предполагает, что у вас должны быть хорошо продуманные и хорошо понимаемые внутренние цели, на основании которых строятся стратегии привлечения внешних ресурсов. Если компания не понимает своих целей, она не должна инвестировать свои ресурсы. И пом ните: открытость, пиринг и предоставление ресурсов не панацея для решения всех проблем. Речь идёт лишь о дополнении к процессу управления вашей собственностью.

Сотрудничество начинается внутри

Сталкиваясь с новой, всеобъемлющей революцией в бизнесе, многие компании задают себе вопрос, с чего им следует начать. Наш ответ — начните с собственного дома, попытайтесь развить сотрудничество на рабочих местах. В конце концов, достаточно сложно выстроить эффективное взаимодействие с внешними партнёрами без выстроенного внутри самой компании сотрудничества. Как мы уже обсуждали в главе 9, новые инструменты Веб 2.0 — веблоги (блоги), вики, обмен закладками и теги — вкупе с относительно старыми элементами, наподобие форумов, позволяют компаниям участвовать в более гибкой и разносторонней коммуникации внутри своей организации. Вам стоит сконцентрироваться на использова нии технологий социальных сетей для выявления прежде скрытых источников знаний и опыта и создания сильных связей как внутри команд, так и между ними. Вики представляют собой прекрасный способ организации совместных мозговых штурмов, разработки и документирования проектов, и управления ими. Блоги могут стать инструментом развития культуры внутренних дискуссий, в рамках которой сотрудники всех уровней имеют право голоса, а лидеры компаний могут использовать блоги для трансляции потребителям, партнёрам и сотрудникам своего видения будущего, ценностей компании и её приоритетов.

Поиск внутреннего руководства изменениями

Любая новая парадигма бизнеса рано или поздно сталкивается с вопросами — кто выигрывает, а кто проигрывает? Как долго нужно учиться, прежде чем будут заметны первые положительные результаты? В какой момент организации стоит начать думать об этих вопросах? Для чего инвестировать средства во что-то, пока не требующееся нашему бизнесу? Эти и другие факторы приходится постоянно принимать во внимание в ходе обычной организации процесса практически каждому предприятию. Игнорирование новых культурных понятий и норм организации, вне всякого сомнения, приведёт к тому, что принципы и методы викиномики будут дискредитированы на первом же этапе внедрения. Компании, стремящиеся достичь положительных результатов во внедрении новых инструментов, должны обращать особое внимание на эти тонкости. Им следует внедрять в организации новые принципы таким образом, чтобы преимущества сотрудничества были заметны, начиная с самых первых пилотных проектов, их результаты — измеримы, а полученные выводы помогали создать импульс, требующийся для изменений культуры организаций.

Оттачивайте коллаборативное мышление

Включение в коллаборативные сообщества означает передачу какой-то части контроля, обретение прозрачности, управление конфликтами и принятие того, что успешные проекты будут жить своей жизнью. Это может быть неудобным для компаний, привыкших к системе указаний и контроля. Это означает получение новых навыков, подчёркивающих построение доверия, уважение к обязательствам, динамичные изменения и принятие совместных решений.

Годы назад крупнейшие отели сотрудничали друг с другом для создания единой сети бронирования. По мнению Гордона Керра,[457] вице-президента Hyatt Hotels Corporation, в то время потребовалось около года для того, «чтобы понять, что это в интересах наших клиентов, а значит, и в наших интересах». Каждая гостиничная сеть должна была оставить попытки слегка сдвинуть систему в свою пользу. «Мы должны были отказаться от понятия "конкуренция при любых издержках", чтобы работать на общее благо». Ещё раз, мы говорим не о том, что нужно быть хорошим, речь идёт о переключении своего сознания на новую парадигму конкуренции.

В бизнесе зарождается новая сила. Мы назвали её массовым сотрудничеством. Linux, MySpace и Википедия, возможно, и стали популярными, но массовое сотрудничество — намного более широкое понятие. Это новый способ социализироваться, развлекаться, находить новые решения и вести дела в самоорганизующихся пиринговых сообществах. Компании могут разрабатывать и собирать продукты совместно со своими клиентами, и в некоторых случаях большую часть ценности могут создать потребители. Учёные могут переосмыслить науку, открывая свои данные и методы, предлагая любому подающему надежду и опытному исследователю в мире возможность участия в научном процессе. Даже правительства могут быть включены в процесс, используя новые цифровые механизмы для изменения способов предоставления общественных услуг и привлечения граждан к выработке политики.

Для руководителя бизнес-структуры уроком номер один является то, что монопольная, замкнутая, сконцентрированная на себе корпорация умирает. Независимо от отрасли, в которой вы работаете, или от величины вашей компании, внутренние возможности и множество деловых веб-партнёрств обладают недостаточным ростом и новыми решениями для того, чтобы отвечать требованиям рынка.

Компании-победители сегодня открыли и сделали более гибкими свои границы и конкурируют, используя внешние знания, ресурсы и возможности. Они напоминают гавань для новых решений и магнит для самых разнообразных талантов. Они концентрируют своих сотрудников на интеграции и организации ценности и относятся к миру как к своему отделу исследований и развития. Всё это составляет новый вид совместного предприятия — пиринговую экосистему, которая постоянно меняет блоки знаний и предоставляет возможность конкурировать на глобальной основе.

Руководитель должен относиться к викиномике как к сборнику сценариев и использовать её ключевые принципы для достижения успеха. Новый век массового сотрудничества, без сомнения, кажется сложным и неопределённым; сотрудничество и открытость — больше искусство, чем наука. Лидеры должны подготовить собственное сознание. А компаниям потребуются уникальные возможности для работы в коллаборативной среде. Возможности развивать новые виды отношений, чувствовать важные направления развития, создавать дополнительную ценность и превращать образующиеся сетевые знания в неоспоримые ценности — вот что становится средством создания материальных ценностей и достижения успеха. Настроено ли ваше сознание на викиномику?

Примечания:

4

Nicholas G. Carr, "Tre Ignorance of Crowds", slrategy+business, issue 47 (лето 2007 г.)

42

National Intelligence Council, "Mapping tre Global Future: Report of tre National Intelligence Council's 2020 Project;" (декабрь 2004 г.).

43

Ralph Szygenda.

44

Robert (Bob) Lutz

45

lames W. Cortada, David Ticoll, "On Using IT Standards As a Competitive Tool in a Global Economy," New Paradigm's IT 81 CA Research Program, Big Idea Series (2005 г.).

424

Предприятие 2.0

425

Mark Fishman.

426

Novartis Institute for BioMedical Research.

427

"Team Unlofts Genetic Basic of Type 2 Diabetes." MIT, February 21, 2007.

428

Susan Gasser.

429

Stephen Pinnoclc, "Pharma goes open access", The Scientist (February 26, 2007).

430

См. также российские аналоги: vkontakte.ru, odnoklasniki.ru, moikrug.ru, rb.ru и прочие.

431

Widgets.

432

Интервью с авторами, апрель 2006 г.

433

Lionel Menchaca.

434

Lionel Mencliaca, "Direcl2Dell One Year Later." July 14, 2007. Direct2dell blog, http://direct2dell.com/one2one/arctiive/2007/07/i4/20884.asx

435

Интервью с Доном Тапскоттом, май 2006 г.

436

Asa Dotzler.

437

Интервью с авторами, февраль 2006 г.

438

Dan Bricklin.

439

Cornucopia of the commons.

440

Dan Bricldin, "Tre Cornucopia of the Commons." www.danbritfklin.com/cornucopia.htm

441

Tropical Disease Initiative.

442

Robert D. Hof, "Tre Power of Us." Business Week (June 20, 2005), 82.

443

Dan McGrath.

444

Crash The Super Bowl.

445

Jack Hughes.

446

Derek Elley.

447

Интервью с Дереком Элли, проведенное Энтони Уильямсом, июнь 2007 г.

448

IDC — международная компания, специализирующаяся на исследованиях рынка и консалтинге.

449

Bob Parker.

450

Massively Multiplayer Role-Playing Games, MMPRPG.

451

Massively Multiorganization Business Webs, MMOBW.

452

С. F. Kurtz, D. J. Snowden, "Tre New Dynamics of Strategy: Sensemaking in a Complex and Complicated World." IBM Systems Journal, Vol. 42, no 3 (2003), p. 464. 11. Цитата Джоэла Коули, интервью с авторами, февраль 2006 г.

453

Richard StaUman.

454

Danny Hillis.

455

Parallel computing.

456

[11]

457

Gordon Kerr.