• Главная
• В избранное
• Наш E-MAIL
• Добавить материал
• Нашёл ошибку
• Вниз

Общая стратегия организации формируется руководством и решает три основные задачи: отбор основных элементов стратегии; установление роли подразделений в реализации стратегии; определение способов распределения ресурсов.

Лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здравомыслием, способен строить понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемым видением (мысленным представлением стратегии).

Поскольку видение есть некий образ желаемого будущего состояния, постольку стратегия в этом смысле мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах).

Сами по себе образы и идеи, возникающие в голове человека, не обеспечивают его благосостояния, но в руках предпринимателя они становятся прибыльными, в том числе и за счет того, что предприниматели придумывают новые комбинации известных идей.

Черты, характеризующие подход предпринимателя к созданию стратегии, по мнению Г. Минцберга, имеют свои особенности.

1. Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей (не растрачивая силы на решение проблем!).

2. В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Власть ассоциируется исключительно с одним человеком (П. Друкер писал, что у каждого из великих предпринимателей была собственная теория бизнеса).

3. Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации (преуспевать и в условиях нестабильности).

4. Развитие — главная цель предпринимательской организации (предпринимателем движет в первую очередь стремление добиться успеха; цель организации есть форма видения руководителя).

Предприниматели умеют мгновенно устанавливать связи между местами, событиями, людьми, идеями. В условиях динамично изменяющейся рыночной среды умение «крутиться» важнее, чем умение тщательно планировать бизнес.

Строго говоря, когда у организации отсутствует план, тогда она нуждается в сильном лидере, который обеспечивает предвидение событий. В этом случае видение представляет собой манящую цель, которая предстает перед мысленным взором лидера и относится только к будущему, никогда не существовавшему прежде.

Стратегическое предвидение, по мнению специалистов, «зарождается в тот волшебный миг, когда вымысел сливается с жизнью».

Менеджера воодушевляет не столько счастливый случай, сколько огромный опыт в управлении организацией в избранной сфере. Восприятие будущего происходит через образы и метафоры, позволяющие стратегам передать свое видение другим людям, которые нужны стратегам, так же как зрители нужны артистам.

Основные посылки школы предпринимательства заключаются в следующем:

• стратегия существует в сознании менеджера как предвидение будущего организации;

• процесс формирования стратегии основан на интуитивном восприятии окружающей действительности;

• для предвидения характерна гибкость, так как менеджер вносит коррективы в стратегию, рождающиеся по ходу ее выполнения;

• предпринимательская стратегия нацелена на поиск образа организации в своей рыночной нише.

Положительный момент в обозначенном подходе заключается в опережающем характере разработки стратегии развития организации и той роли, которую играет в нем стратегическое видение менеджера. Особенно этот подход эффективен в первые годы существования организации.

Отрицательная сторона подхода в том, что весь процесс формирования стратегии основан на необъяснимом интуитивном видении и сводится к умозаключению руководителя-провидца.

Стратегические решения принимает лидер организации. Но он может увязнуть в текущих делах и упустить из виду стратегические решения. В то же время лидер, увлекшийся своей концепцией, часто отрывается от текущей работы, что негативно отражается на деятельности организации.

По мнению Р. Стейси, существуют и другие отрицательные последствия управления, которые основаны на предвидении и заключаются в следующем:

• совет выработать видение недостаточно конкретен, чтобы быть действительно полезным;

• внимание менеджеров компании концентрируется на единственном направлении развития;

• укрепляется миф о том, что в своих решениях о дальнейших шагах организация должна полагаться на мнение одного-двух талантливых человек, а остальные сотрудники призваны с энтузиазмом вторить им», мы поддерживаем культуру зависимости и подчинения, что сдерживает инициативу и многообразие решений.

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и ее реального состояния. Необходимо провести значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 6.2.1.

Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О. С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции.

Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания — конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом (см. рис. 6.2.1):

Рис. 6.2.1. Общая схема разработки стратегии

• идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

• эффективность на рынке (потребности рынка и степень удовлетворения их организацией, доля организации на рынке и тенденции ее изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

• внутренняя эффективность использования ресурсов: труда, собственности и капитала;

• стратегическое управление организацией (способности руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

При анализе стратегии организации трудно представить, что можно обнаружить публично предъявленную какую-либо стратегию. Однако попытаемся выделить факторы, характеризующие деятельность организации, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, построим рис. 6.2.2, из которого следует, что разработка стратегии осуществляется путем последовательного приближения к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

Рис. 6.2.2. Факторы, определяющие стратегию организации

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как образ идеальной организации, но с другой — этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе, своим работникам, т. е. раскрыть суть той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Строится своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 6.2.3.

Рис. 6.2.3. Схема формирования стратегии

Самой простой моделью описания организации, как это следует из теории систем, является модель черного ящика, в которой известны только параметры на входе в систему и выходе из нее. Параметры на выходе из системы — это рассмотренные нами цели, а параметры на входе — описания действительного состояния организации и ее окружения. То, что находится внутри черного ящика (содержание самой стратегии), требует отдельного рассмотрения.

Большинство организаций при формировании своей структуры применяют один и тот же организационный принцип — обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, однако меньше внимания уделяют наращиванию указанного потенциала.

Управляющая подсистема организации должна сочетать в себе подсистему, обеспечивающую оперативное управление, а также подсистему стратегического управления, ориентированную на приращение потенциала.

В данном случае структура может состоять из стабильной подсистемы, обеспечивающей оперативное управление, и гибкой, мобильной подсистемы стратегического управления.

Таким образом, системный и одновременно ситуационный подход к управлению организацией позволяет рассматривать ее как открытую систему, адаптирующуюся к изменениям внешней среды и реализующую свою стратегию.

Цели определяются исходя из видения и миссии организации в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или производства продукции), и подсистемы, обслуживающей указанный процесс.

Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые, или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько под воздействием извне, сколько генерируя и реализуя решения внутренними подсистемами и элементами самой системы[14]. По сути, перебираются все новые и новые модели систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область.

Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретной универсальной модели. Именно поэтому стратегия, как модель достижения цели, разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Первый шаг — это составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание; финансовое благополучие; благосостояние работников; развитие; бесперебойную работу; насыщение рынка продукцией; доходность, прибыльность; уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг — анализ структуры субъектов целеполагания. Например: собственники; менеджеры; персонал; потребители; организационная структура.

Третий шаг — разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания. В табл. 6.3.1 приведены итоговые результаты.

Таблица 6.3.1

Содержание и структура целей

1. В чем существо стратегии с позиций школы предпринимательства?

2. Определите особенности подхода предпринимателей к созданию стратегии.

3. Что важнее для предпринимателя: умение «крутиться» или тщательно планировать свой бизнес?

4. Видение в глазах предпринимателя — это конкретный образ или меняющаяся цель?

5. Что больше воодушевляет менеджера в управлении: счастливый случай или собственный опыт?

6. Стратегия — это предвидение или план?

7. Стратегия просчитывается в цифрах или основана на интуитивном восприятии действительности?

8. Стратегия — это жесткий план или она корректируется?

9. Назовите положительные стороны подхода школы предпринимательства.

10. Каковы отрицательные стороны подхода школы предпринимательства?

11. Какие отрицательные последствия может вызвать чрезмерное увлечение подходами школы предпринимательства?

12. Приведите общую схему разработки стратегии.

13. Приведите факторы, определяющие стратегию организации.

14. Опишите схему формирования стратегии организации.

15. Существуют ли универсальные стратегии развития любой организации?

16. Назовите основные группы субъектов целеполагания в организации.

17. Что представляет собой философия бизнеса организации?

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные как угрозы.

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths — weaknesses — opportunities — threats, что в переводе означает: сила — слабости — возможности — угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это — пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии.

В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

• в наличии более дешевых технологий конкурентов;

• во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

• в конкуренции со стороны иностранных организаций;

• в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

• в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;

• в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;

• в политических событиях в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой — между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей — на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 7.1.1. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

• ближняя внешняя среда — возможности и угрозы;

• дальняя внешняя среда — возможности и угрозы;

• анализ менеджмента — сильные и слабые стороны организации;

• анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги — сильные и слабые стороны организации.

Рис. 7.1.1. Матрица анализа параметров организации: а, б, в, г — составляющие указанных подсистем анализа

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т. д.) и представление с помощью различных подсистем — это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Может проводиться стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации (табл. 7.2.1).

Таблица 7.2.1

Матрица анализа внутренней среды организации (ПРиМ-анализ)

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее — опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной, общей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т. д.

Чаще всего проводится PEST-анализ (от сочетания первых букв английских слов policy — политика, economy — экономика, society — социум (общество), technology — технология (рис. 7.3.1).

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в положении государства в международном сообществе, но и в отношении организации со всеми ветвями власти.

Рис. 7.3.1. Структура факторов внешней среды организации

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением как базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, так и демографической ситуации в стране, в конкретном регионе в частности.

Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных компонента внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создавать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (табл. 7.3.1).

Таблица 7.3.1

Матрица анализа внешней среды организации

Выявленные из полученных перечней (по определенной процедуре) наиболее значимые параметры SWOT-анализа позволяют составить матрицу решений.

Конфигурация матрицы решений такова. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам — сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: применение силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; осознание опасности воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах. Макет матрицы приведен в табл. 7.4.1, в табл. 7.4.2 представлен в заполненном виде один из ее квадрантов.

Таблица 7.4.1 Макет матрицы решений как результат SWOT-анализа

Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов.

Таблица 7.4.2

Матрица решений как результат SWOT-анализа

На первое место необходимо поставить решения из квадратов 1×1, т. е. полученные при пересечении наиболее важных характеристик внешней среды (возможности, угрозы) и внутренней среды (слабые и сильные стороны). Эти квадраты следует брать за основу: в них находятся основные политики (функциональные стратегии) организации, а также наиболее значимые программы и проекты.

На второе место необходимо поставить решения квадратов 1.2 и 2.1, на третье — 2.2, на четвертое — 1.3 и 3.1, на пятое — 2.3 и 3.2, на шестое — 3.3. Решения этих квадратов матрицы следует проверить на согласованность (непротиворечивость).

Составленная таким образом матрица решений (в нашем случае их получится 36 = (3 + 3) × (3 + 3)) позволяет построить систему действий, включающую как стратегические направления развития организации, так и наиболее значимые программы и проекты, а также отдельные крупные мероприятия.

1. Что представляет собой внешняя среда?

2. В чем заключаются возможности внешней среды?

3. Что представляют собой угрозы внешней среды?

4. Какие элементы включает в себя SWOT-анализ?

5. Что включает в себя внутренняя среда организации?

6. Какие стороны организации можно считать сильными?

7. Какие стороны организации считают слабыми?

8. Из каких параметров состоит дальняя внешняя среда организации?

9. Из каких параметров состоит ближняя внешняя среда организации?

10. Как расшифровывается термин «PEST-анализ»?

11. Структура факторов внешней среды организации.

12. Как расшифровывается термин «ПРиМ-анализ»?

13. Назовите направления анализа внутренней среды организации.

14. Опишите состав матрицы анализа параметров организации.

15. Какова структура матрицы анализа внешней среды организации?

16. Из каких элементов состоит матрица анализа внутренней среды организации?

17. Каковы направления анализа эффективности переработки ресурсов в организации?

18. Каковы направления анализа менеджмента в организации?

19. Какие виды стратегических проблем можно выделить для анализа?

20. Назовите факторы, влияющие на формирование возможностей и угроз.

21. Назовите факторы, влияющие на формирование сильных и слабых сторон.

22. Как осуществляется построение матрицы решений?

23. Как используются результаты матрицы решений?

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации. Характерные черты эффективной организации хозяйственной сферы, отражающие современные тенденции ее развития в рыночной экономике, представлены в табл. 8.1.1.

Таблица 8.1.1 Характерные черты эффективной организации

Следует выделить два направления оценки эффективности организации как открытой системы: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде. Факторы, по которым можно судить об эффективности действующей стратегии, приведены на рис. 8.1.1.

Рис. 8.1.1. Факторы эффективности действующей стратегии

Отмеченное определяет использование принципиальных положений, приведенных ниже.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнительный анализ с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.

Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.

3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее отдельных подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее.

Чтобы описать состояние внешней среды в перспективе, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальное развитие. При этом выделяют соответствие динамических изменений внутренней среды организации (параметры всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщики, посредники, конкуренты, потребители) и макросреды (политическая, демографическая, научно-техническая, культурная и природная среда) по направленности их на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли стратегия у организации?).

5. Функционирование организации в реальном масштабе времени должно быть подчинено целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

При этом определяют готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления — организационного (дееспособность организации, возможности ее в решении стратегических и текущих задач); информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) и других. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

• развитой системой управленческого и финансового учета;

• развитой прогнозно-аналитической системой;

• хорошими профессиональными знаниями;

• эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах обратной связи видов управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментария, можно назвать:

• метод «дерева целей» и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

• сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

• метод «дерева решений» (при выборе альтернатив) и пр. Рассмотрим единство подхода организации к формированию

системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость «дерева целей» требует адекватной системы показателей, и каждый из них имеет собственное место и значение в конкретных сферах и участках деятельности организации, каждый показатель по-разному «работает» в общем управленческом процессе. Управление текущей эффективностью имеет дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов, что позволяет планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Наиболее известные среди них:

• прибыль (рентабельность) продукта;

• объем продаж;

• масштабы деятельности фирмы;

• надежные партнерские отношения;

• клиентская база (постоянная клиентура);

• количество оборотов оборотных средств;

• принадлежность к ассоциациям (например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе);

• собственная инфраструктура (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

• участие в государственных программах;

• репутация фирмы;

• текучесть кадров на фирме.

7. Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и функционированием организаций.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени.

При этом возникает ряд проблем с оценкой эффективности развития организации, вызванных следующими причинами:

1) обычной сложностью общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;

2) недостаточной возможностью количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);

3) недостаточной ясностью причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;

4) отсутствием, как правило, «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев и показателей, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы, важнейшие среди них:

• общая эффективность работы организации, т. е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

• выполнение программы экономического и социального развития;

• финансовая обеспеченность функционирования организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности фирмы и социальное развитие коллектива;

• соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

• достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

• решение главных социальных проблем коллектива фирмы. Важнейшими показателями здесь является степень удовлетворения потребностей коллектива в социально-бытовом отношении и возможностях профессионального развития;

• соответствие деятельности организации требованиям экологии. Приведенные критерии позволяют оценить деятельность фирмы, выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности.

При решении проблемы критериев и показателей эффективности организаций необходимо учитывать принятые в мировой науке подходы, в соответствии с которыми выделяют, по меньшей мере, семь критериев оценки.

Действенность — это степень достижения системой поставленных перед ней целей. Чтобы ее измерить, сравнивают намеченные результаты с фактическими (используемые ресурсы не учитываются, если они не фигурировали в качестве цели). Наиболее распространенный метод измерения — расчет индексов действенности, показывающих степень достижения цели в одном периоде по сравнению с другим.

Экономичность — это степень использования системой «нужных» вещей. Экономичность определяют путем сопоставления ресурсов, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ (услуг), с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество — это степень соответствия системы требованиям, спецификации и ожиданиям клиентов. Традиционные определения качества предоставляемых работ (услуг) включают соответствие спецификациям и своевременности предоставления работ (услуг) (в сроки и в то время, которое удобно для потребителей).

Прибыльность — это соотношение между валовыми доходами (или сметой) и суммарными издержками (или фактическими расходами). Показателями прибыльности являются:

• уровень прибыли, отнесенный к объему продаж;

• соотношение прибыли к совокупным активам;

• отношение прибыли к собственному капиталу. Производительность — это соотношение количества работ (услуг) и количества затрат на их реализацию (если разложить приведенное определение, то можно увидеть, что в его числителе содержится элемент действенности, а в знаменателе присутствует элемент экономичности).

Качество трудовой жизни — престижность работы, чувство безопасности, уверенности, удовлетворенности работников фирмы, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия личных представлений работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе с фактическим состоянием условий труда и проживания.

Внедрение новшеств отражает реальное использование новых достижений в области современной техники, в управлении и в организации для достижения поставленных целей.

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и проблемы, обнаруженные вновь.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии, целевое единство по реализации стратегии в команде управления и необходимые ресурсы. Других факторов, влияющих на эффективность управления, так много, что определить самый важный из них не просто. Перейдем к детальному исследованию всего проблемного поля одним из рассмотренных ранее методов.

Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Оценка стратегии с качественной точки зрения заключается в целостности и ее внутренней согласованности (системности), а также обоснованности и соответствии реальной ситуации.

Количественные результаты проявляются в итоге финансовой и хозяйственной деятельности организации, что находит свое подтверждение в занимаемом месте среди конкурентов (захват лидерства или своя ниша).

На заключение об эффективности действующей стратегии накладывают свой отпечаток границы конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется; размеры и различия географических рынков), а также содержание функциональных составляющих стратегии: рациональность каждой составляющей стратегии; последние действия (снижение цен и издержек, реклама) самой организации и конкурентов и т. д.

Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение организации в течение последнего времени:

• рыночная доля, место в отрасли;

• динамика размера прибыли (в сравнении с конкурентами);

• тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

• рост продаж компании (по сравнению с рынком в целом);

• размер кредитов;

• имидж в глазах потребителей;

• лидерство (в технологии, инновациях, качестве и т. д.).

Б. Карлоф в конце 1980-х гг. опубликовал книгу «Деловая стратегия», в которой рекомендовал проводить анализ действующей в организации стратегии путем анализа портфеля ценных бумаг, логики отрасли и деятельности самой организации. Причем последний из указанных анализов предлагается проводить в четырех аспектах (табл. 8.2.1), что, на наш взгляд, дает представление об эффективности действующей стратегии[15].

Таблица 8.2.1

Аспекты анализа действующей стратегии организации

Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

• насколько эффективна действующая стратегия?

• в чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

• конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

• насколько прочна конкурентная позиция компании?

• с какими стратегическими проблемами сталкиваются фирмы? Ответ на первый вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность, соответствие ситуации), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Ухудшение этих показателей и (или) быстрые изменения внешней ситуации, определяемые анализом отрасли и конкурентов, являются сигналом к тому, что назрела необходимость пересмотра стратегии.

Классический SWOT-анализ позволяет определить параметры внешней и внутренней среды организации (табл. 8.2.2).

Таблица 8. 2. 2

Сила и слабость, возможности и угрозы

Признаком, свидетельствующим о прочности компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли. Анализ издержек и цепочек ценностей является необходимым инструментом при сравнительной оценке цен и издержек фирмы и ее конкурентов при определении эффективности отдельных видов деятельности компании и выявлении тех сфер деятельности, которые требуют более тщательного исследования.

Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны:

• ценами на сырье, комплектующие, энергию и другие товары поставщиков;

• технологией и возрастом оборудования;

• производственными издержками (кривая опыта, экономия на масштабе, уровень оплаты труда, производительность, расходы на административный аппарат, разные уровни налогообложения и т. д.);

• зависимостью конкурентов от инфляции и смены курса волют;

• затратами на маркетинг;

• издержками на транспортировку сырья и товара;

• издержками на сбытовую сеть.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Цепочка ценностей компании (далее — цц) позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цц является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).

Необходимо понять:

1) пытается ли компания добиться конкурентных преимуществ путем снижения издержек или дифференциации;

2) как формируются издержки в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях;

3) предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цц фирмы возможность для снижения цен?

Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек, зависит не только от внутрифирменных издержек (собственной цц фирмы), но и от издержек в цц поставщиков и дистрибьюторов.

Сравнительная оценка затрат компании и затрат ее конкурентов, а также фирм, достигших лучших результатов, дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Оценка может быть проведена на основе информации, полученной из опубликованных материалов или в ходе переговоров с осведомленными промышленными аналитиками, клиентами и поставщиками. Однако сравнительная оценка включает в себя достаточно конфиденциальную информацию о способах достижения низкого уровня издержек и получить ее не просто.

Если причина слишком высоких по сравнению с конкурентами издержек находится в первом или третьем звеньях цц, то фирма может восстановить конкурентоспособность, если расширит свои собственные операции.

Если причина слишком высоких издержек заключается главным образом в товарах, приобретенных у поставщиков, то фирма может исправить положение посредством следующих действий:

• обсудить с поставщиками более выгодные цены;

• работать с поставщиками, чтобы помочь им достичь более низких издержек;

• осуществлять интеграцию «назад», чтобы получить контроль над покупаемыми товарами и их стоимостью;

• попробовать использовать более дешевые товары-заменители;

• постараться лучше управлять связью между цепочками ценностей поставщиков и самой фирмы;

• попробовать компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Возможные пути снижения издержек в третьем звене:

• заставить торговцев сократить разницу между себестоимостью и продажной ценой;

• работать в тесном контакте с участниками канала распределения для нахождения взаимовыгодных возможностей снижения затрат;

• перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая интеграцию «вперед»;

• попытаться компенсировать высокие издержки в данном звене цепи, снижая их в других звеньях.

Высокие издержки в среднем (втором) звене. Чтобы восстановить паритет в издержках, можно использовать следующие стратегические подходы:

• сократить внутренний бюджет компании и рационализировать операции;

• улучшить методы работы и технологический процесс;

• попробовать совсем убрать из производственного процесса этапы с высокими издержками, улучшив системы цц;

• пересмотреть высокозатратные виды деятельности в те географические районы, где они могут быть осуществлены дешевле;

• проанализировать, могут ли определенные операции быть осуществлены подрядчиками вместо самой компании;

• инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии;

• заниматься совершенствованием этапов технологического процесса с самыми высокими издержками, если инвестиции в новое оборудование или организация уже сделаны;

• упростить дизайн товара и сделать его более экономичным для производства;

• попытаться компенсировать высокие издержки в этом звене цепи, снижая их в других звеньях.

Анализ цц — мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.

Основой конкурентного преимущества скорее являются навыки и способности компании по сравнению с конкурентами, а точнее, пределы возможности компании организовать более эффективное по сравнению с конкурентами, функционирование всех элементов цц.

Для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов: укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой ею в настоящее время стратегии, какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами и имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в благоприятном с этой точки зрения положении? Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.

Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых. Области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов — слабыми — это лучшая база для наступательных инициатив.

Оценка конкурентной силы и конкурентной позиции компании осуществляется по следующим параметрам:

• насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

• каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

• какое место занимает компания среди основных конкурентов;

• имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущество или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

• какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Важна количественная оценка конкурентной силы каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы, и сравнение с данными соперников.

1– й шаг — составление списка ключевых факторов успеха и показателей (обычно 6—10) их конкурентных преимуществ (недостатков);

2– й шаг — оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю;

3– й шаг — суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы;

4– й шаг — выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы:

• приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил;

• насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем;

• хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);

• в каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;

• может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);

• имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки;

• каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;

• необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.

Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии.

Чисто социологические методы выявления проблем позволяют получить сравнительно надежную и часто единственно возможную информацию о проблемах организации и базируются на опросе экспертов, среди которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится методом как анкетирования, так и интервью (формализованного и неформализованного).

Выявленный список проблем необходимо упорядочить и структурировать.

При выявлении стратегических проблем целесообразно определить приемлемость действующей стратегии организации для данной отрасли, принимая во внимание влияние движущих сил отрасли. Здесь же целесообразно определить: хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает стратегия.

Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем).

Самостоятельным направлением исследования проблем стратегии организации является оценка положения компании по сравнению с конкурентами (влияние конкурентов; наличие конкурентных преимуществ, необходимых для преодоления конкурентных недостатков и т. д.), а также проблемы по снижению издержек организации. Достаточно подробный перечень исследуемых вопросов на этапе формирования проблемного поля приведен в приложениях 4 и 5.

1. Какие виды стратегических проблем можно выделить для анализа?

2. Что следует относить к ключевым факторам успеха организации?

3. По каким параметрам дается качественная оценка действующей стратегии организации?

4. Нужна ли количественная оценка эффективности действующей стратегии?

5. Назовите аспекты анализа действующей стратегии организации.

6. Что является внешней средой организации?

7. В чем проявляется сила и слабость организации?

8. Приведите примеры возможностей и угроз организации.

9. В чем заключается выбор стратегии для достижения конкурентоспособности по издержкам?

10. Чем могут быть вызваны различия в издержках организаций?

11. Прокомментируйте «цепочку ценностей» как параметр оценки конкурентоспособности организации.

12. Дайте сравнительную оценку затрат организации и ее конкурентов.

13. Назовите возможные пути снижения издержек организации.

14. В чем состоит прочность конкурентной позиции организации?

15. Каковы элементы оценки конкурентной силы и конкурентной позиции?

16. На чем сосредоточить внимание при выявлении стратегических проблем?

17. Какие методы выявления проблем используются?

18. Каким образом из всего перечня проблем определить главную?

Как отмечает К. Боумен, часто необходима ситуация, близкая к кризисной, чтобы заставить высшее руководство на практике применять методы стратегического управления. Как правило, текущие проблемы не дают возможности разрабатывать и реализовывать стратегические планы, не позволяют мысленно воспарить над организацией и увидеть всю ситуацию, в которой организация находится, а затем увидеть свою организацию в перспективе.

Существует множество определений понятия так называемого видения, например: «видение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего»[16] или «видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях и к которому устремлены чаяния владельца компании или ее директора»[17].

Еще более точное, на наш взгляд, определение дано в коллективной монографии[18]: «видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования».

Таким образом, управление на основе видения заключается в стремлении людей работать ради достижения определенных идеалов; видение может служить ориентиром для определения уровня притязаний работников организации. Среди групп таких ориентиров деятельности организации можно выделить идеалы (то, к чему стремится организация, но достичь не может), цели (общие ориентиры деятельности, достижение которых запланировано в полном объеме на ближайшее будущее) и задачи — количественно измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения определенных действий.

Значение видения для организации заключается в следующем: видение придает смысл труду, становится средством мотивации работников, а также объединяет деятельность многих в одном направлении. Не выделяет желание получить прибыль, а объединяет индивидуальные идеалы. Оно обеспечивает преемственность следующих одна за другой целей организации и помогает выработать критерии их достижения. И поскольку у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса в организации.

Факторы, влияющие на формулирование видения, приведены на рис. 9.1.1.

Рис. 9.1.1. Факторы, влияющие на формулирование видения

Видение может так и не стать реальностью, но его можно подвергнуть пересмотру по мере достижения определенных результатов, поскольку оно представляет собой мысленное путешествие от действительного состояния к неизвестному и создает будущее путем монтажа известных фактов, надежд и мечтаний. Последнее дает основание утверждать, что видение связывает бизнес с корпоративной культурой и создает эталоны ценностей, общие для индивидуальной деятельности всех служащих организации. Если же этого не происходит, то наступает недовольство низов и разочарование верхов из-за того, что уровень притязаний и видение у разных категорий руководителей организации разные.

Схема разработки видения приведена на рис. 9.1.2. Формирование видения начинается с образа существующей организации и его описания. Затем эксперты создают образ желаемого будущего состояния организации и после составления описания указанного образа определяют разрыв между желаемым будущим и настоящим состоянием организации.

Рис. 9.1.2. Схема разработки видения

Например, видение конкретной организации Владимирской области в будущем, разработанное персоналом организации в результате обсуждения командой управления, заключается в следующем: зрелая, сплоченная и системная организация, которая чутко реагирует на источники развития; корпоративная культура большинства работников ориентирована на развитие организации; от угроз со стороны внешней среды организацию защищает вышестоящая структура, но она же является источником поглощения результатов развития организации.

Видение определяет миссию организации — то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, т. е. определяет ее предназначение.

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации», — пишет О. С. Виханский[19]. Под философией организации при этом понимается сочетание ценностей, верований, принципов, в соответствии с которыми организация планирует осуществлять свою деятельность, а предназначением определяется деятельность, которую организация собирается осуществлять, и то, какого типа организацией она собирается быть.

Узкое понимание миссии есть утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация и чем она отличается от других ей подобных. Здесь миссия трактуется как основная общая цель организации, как четко выраженная причина ее существования. Другими словами, «миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде»[20].

Добавим, что цель эта комплексная, включающая и внутренние, и внешние ориентиры. В силу чего, очевидно, неверными являются утверждения некоторых авторов о том, что «миссию отличает направленность на внешнюю среду: клиента, потребителя»[21]. Организация, являясь открытой системой, несет в себе миссию, определяющую направление развития организации во внешней среде и внутри самой себя.

К факторам, влияющим на формирование миссии, обычно относят: исторические особенности организации; стиль поведения работников организации; состояние внешней по отношению к организации среды; наличие ресурсов, необходимых для достижения стоящих перед организацией целей; специфические особенности организации. Миссия, кроме того, может определяться и кругом удовлетворяемых организацией потребностей общества, и совокупностью внешних сил, взаимодействующих с организацией.

В сопровождающих миссию тезисах обычно указывается целевая направленность организации; наименование того продукта, который организация предлагает внешней среде, и технологии его производства; социокультурные ценности, принятые в организации; собственное представление о себе (внутренняя концепция) и впечатление, которое организация хочет произвести во внешней среде (внешний образ).

Что дает формулирование миссии для организации?

1. Возможность субъектам внешней среды идентифицировать организацию, а самой организации формировать свой имидж.

2. Заставляет пересмотреть факторы, лежащие в основе управления, и взглянуть на деятельность организации как бы «с высоты птичьего полета» (получить широкую панораму).

3. Подобно магниту направляет векторы интересов сотрудников организации в одну сторону — к цели.

4. Помогает работникам организации идентифицировать себя с организацией, что усиливает мотивацию.

5. Устанавливает определенную социальную культуру в организации.

Наконец, является основой при формировании целей организации и принятии наиболее важных решений.

Требования к формулированию миссии заключаются в подборе простых и понятных терминов, обеспечивающих однозначность толкования при сохранении простора для творческого развития организации.

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление деятельности организации, с хорошо проработанным текстом миссии.

Факторы, влияющие на формирование миссии, приведены на рис. 9.2.1. Последовательность шагов, позволяющих сформулировать миссию организации, заключается в определении внешней и внутренней направленности организации (рис. 9.2.2).

Рис. 9.2.1. Факторы, влияющие на формирование миссии

Рис. 9.2.2. Схема разработки миссии организации

Перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы помогает определение конкретных целей организации. Под целями здесь понимаются конкретные результаты видения. И используются цели в качестве критерия для оценки возможных успехов в реализации той или иной стратегии.

Обычно речь идет о целеполагании, под которым понимается выбор цели как образа будущего результата деятельности организации.

Из теории организаций известно, что каждая организация — это целевая общность людей, однако цель не должна пониматься упрощенно. На деле речь идет о целевой структуре, состоящей как минимум из трех групп целей, которые представляют собой органическое единство, и эффективность достижения этих групп целей различна в условиях разных структур.

Не все цели, которые можно сформулировать, достижимы для организации в принципе. Кроме того, цели могут быть достигнуты только в том случае, если существует обратная связь управляющей системы с управляемой. Если же обратиться к теории А. Маслоу, то станет ясно, что люди не могут полностью достичь своих целей, поэтому целеполагание есть процесс непрерывный и итеративный.

Основными группами лиц, целеполагание которых влияет на деятельность организации, являются собственники организации, работники организации, потребители (покупатели) продукта организации, партнеры организации, местное сообщество, общество в целом. Формулировки целей в какой-то мере должны отражать взаимодействие с каждым из шести названных субъектов. Наибольшее влияние на содержание целей оказывают интересы собственников, наемных работников и потребителей продукции организации.

Попытки исследователей классифицировать цели организации приводят к тому, что в одном случае рассматривается целевая картина в четырех измерениях: экономическом, количественном, качественном и с точки зрения развития. Во втором случае цели организации представляются в виде перечня целей: неэкономических (социальных); экономических (качественных и количественных показателей деятельности); временных (краткосрочных и долгосрочных, в большей степени связанных с миссией). В третьем — выделяются ключевые пространства, в пределах которых определяются цели:

• положение на рынке (позиция по отношению к конкурентам);

• инновации в технологии, методах организации труда;

• производительность при меньших затратах ресурсов;

• ресурсы, будущая потребность в них;

• доходность — количественный уровень необходимой доходности;

• управленческие аспекты — персональные достижения менеджеров организации;

• персонал в части выполнения трудовых функций и отношения к работе (цели должны отражать мотивационную направленность — высокую зарплату, лучшие условия труда, общение и т. д.);

• социальная ответственность — обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества, обеспечивать его качественными товарами и услугами, формировать благоприятную экологическую среду, участвовать в решении острых социальных проблем.

Как критерии качества целей обычно используются такие показатели:

• конкретность (чем конкретнее, тем легче оценить достижение цели);

• напряженность и достижимость (повышает мотивацию);

• измеримость;

• сопоставимость (цели конфигураторов и иерархическая сопоставимость);

• гибкость возможной корректировки стратегии.

При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям организации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.

В недавние годы преподаватели школ делового администрирования призывали менеджеров к постановке ясных целей для себя и тем более для своих подчиненных. И хотя идея управления по целям утратила часть своей привлекательности в качестве философии менеджмента, но продолжает оказывать влияние на управленческую практику менеджеров и по сей день.

Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при постановке цели.

Факторы, определяющие цели организации, представлены на рис. 9.3.1.

Рис. 9.3.1. Факторы, определяющие цели организации

Процедура разработки целей организации заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 9.3.2).

Рис. 9.3.2. Схема разработки стратегических целей организации

1. В чем заключается управление организациями на основе видения?

2. Каково назначение видения?

3. Каково требование к содержанию видения?

4. Дайте определение такой категории, как «видение».

5. Опишите процедуру разработки видения.

6. Дайте определение миссии организации.

7. Каково назначение миссии?

8. В чем основное содержание миссии организации?

9. Каково требование к содержанию миссии?

10. Опишите процедуру разработки миссии.

11. Дайте определение цели организации.

12. Каково назначение цели организации?

13. В чем основное содержание целей организации?

14. Каково требование к содержанию целей?

15. Опишите процедуру разработки целей.

16. Что можно отнести к базовым критериям целей организации?

17. В чем заключаются цели организации как системы?

18. Каково назначение стратегии организации?

19. В чем основное содержание стратегии?

20. Каково требование к содержанию стратегии организации?

21. Из чего вытекает миссия организации?

22. Что включает в себя философия бизнеса?

23. Что влияет на разработку стратегии?

Раздел III

методические аспекты детализации стратегии организации

Ниже приведена табл. 10.1.1, иллюстрирующая проблему выбора в рамках различных школ стратегического развития организаций.

Выбор вариантов стратегического развития организации начинается с определения самой процедуры формирования перечня альтернатив: или путем разработки новых вариантов стратегий, или рассмотрения уже имеющихся (стандартных).

Таблица 10.1.1

Проблема выбора

На практике процесс создания стратегии представляет собой комбинирование сложившихся подходов разных школ, опирающихся на использование интеллектуальных и социальных подходов, учет требований внешней среды, энергии лидерства и прочих сил организации, выбор между постепенными и революционными изменениями. Трудно себе представить ситуацию, в которой процесс разработки стратегии может быть продуман от начала и до конца теоретически; по ходу разработки стратегии процесс, как правило, корректируется.

В то же время мышление руководителя как главного стратега ежедневно сопряжено с реагированием на нюансы оперативного управления и стремлением к самообучению в условиях непрерывных трансформаций организации.

Обилие подходов к процедуре разработки стратегии свидетельствует, с одной стороны, об актуальности обозначенного вопроса, а с другой — о многофакторности этого процесса, что не позволяет определить универсальный метод получения искомого результата.

Основные положения школы дизайна, относящиеся к процессу разработки стратегий, заключаются в следующем.

1. Построение стратегии должно быть продуманным процессом мышления.

2. Построение стратегии базируется на концептуальной схеме сочетания интуитивного и формального подходов.

3. Стратегия должна быть уникальной и учитывать реальную ситуацию функционирования организации.

4. Процесс моделирования считается завершенным, когда сформулирована цельная картина видения организации в будущем.

5. Стратегическая концепция должна быть точно определенной и простой.

Условия, определяющие степень действенности стратегии, разработанной в рамках школы дизайна, заключается в следующем.

1. Индивид может обработать всю относящуюся к формированию стратегии информацию, но это возможно только в простых ситуациях.

2. Стратег должен обладать знанием текущей ситуации (но часто директор руководствуется только информацией отчетов, консультанты берутся за работу с наскока, члены совета директоров встречаются раз в квартал).

3. Ситуация должна оставаться продолжительное время стабильной или предсказуемой (стратег должен прогнозировать возможные изменения).

4. Организация должна быть готова к реализации централизованно сформулированной стратегии.

Стратегия в рамках школы дизайна отражает соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации. Это соответствие особенно значимо в период становления организации или перехода к радикальным изменениям при выходе из кризисного состояния.

Разработка стратегии с позиций школы планирования представляет собой совокупность формальных процедур, формального обучения, формального анализа, последовательности шагов, ведущих к результату, и множества цифр. Стадии планирования выглядят следующим образом:

Постановка задач. Определение целей функционирования организации для последующего контроля степени их достижения.

Внешний аудит. Составление прогноза о будущем состоянии организации на основе табличных данных о факторах внешней среды.

Внутренний аудит. Использование различных методик на основе табличных данных о параметрах внутренней среды организации.

Оценка стратегии. Под углом зрения управления деньгами с целью приумножения их количества: расчет прибыльности инвестиций, анализ рисков и т. д.

Операционализация стратегии. Процесс формулирования стратегий сопровождается значительными ограничениями, но детализация содержания и непосредственная реализация стратегии регламентирована в меньшей степени.

Программирование процесса в целом. «Планирование процесса планирования» заключается в построении иерархии: цели, стратегии, программы.

При завершении работы стратегии предстают перед нами полностью готовыми и практически применимыми. Это положение ошибочно. Имеют место и другие ошибки.

Ошибка предопределения. Планирование предполагает наличие стабильности во внешней и внутренней среде. В этом случае возможна экстраполяция имеющихся тенденций. Реальная действительность характеризуется изменчивостью.

Ошибка разделения. Система планирования предполагает отделение мыслей от действий по обработке имеющихся данных (как правило, неполных, излишних, недостоверных, несвоевременных, невербальных и т. д.); отделение стратегий от операций; отделение формулирования от осуществления.

Ошибка формализации. Эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества организации: в этом случае срабатывает неформальное предвидение, научение на основе внезапного озарения, а жесткое следование процедуре составления плана (правилам, ограничениям) наносит ущерб стратегическому мышлению.

Самая большая ошибка стратегического планирования заключается в том, что с его помощью можно только разрабатывать стратегические программы, но не сами стратегии.

В рамках школы позиционирования важно определить позицию организации путем выбора наиболее подходящей стратегии из числа стандартных.

Перечислим исходные положения школы:

• стратегии представляют позиции организаций на рынке;

• эти позиции являются экономическими и конкурентными;

• процесс формирования стратегии — это выбор позиции на рынке;

• главную роль в этом процессе играют аналитики, обосновывающие менеджерам выбор готовой стратегии из числа типовых;

• сам рынок формирует типовые стратегии;

• выбранные типовые стратегии активно воздействуют на структуру организации.

Примерами типовых стратегий могут служить матрица БКГ, кривая опыта, конкурентные стратегии Майкла Портера.

Основные направления исследований школы позиционирования приведены в табл. 10.2.1.

Генерические стратегические группы, предложенные Г. Минцбергом, приведены в приложении 6.

К критическим замечаниям необходимо отнести следующее.

Относительно фокусирования. Подход школы является не столько ошибочным, сколько узким. Школа ориентирована на экономические аспекты, но прирост прибыли зависит не только от экономических, но и социальных факторов.

Таблица 10.2.1

Матрица исследований содержания стратегий

Относительно контекста. Школа имеет пристрастие к большому бизнесу, что проявляется в стремлении к стабильным внешним условиям. Школа испытывает потребность в концепциях, в которые можно быстро внести коррективы. Здесь кроется основа концептуального раскола, когда одновременно менеджеры получают советы действовать по общепризнанным схемам, но в то же время быстро и неожиданно. Школой недооцениваются внутренние ресурсы компании.

Относительно процесса. Чрезмерное внимание уделено расчетам, а не творческому озарению.

Относительно стратегий. Вместо того чтобы исследовать нюансы стратегий, исследователи раскладывают их по полочкам. Менеджеры стремятся расшифровать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа стремится «остаться там», а не «попасть туда».

Школа принижает роль формулирования стратегии, опирается только на выбор стратегий из числа типовых, поэтому ее положения не могут быть использованы для создания новых типов стратегий (хотя и позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией).

В условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды организации позиционирование не позволяет учесть вновь появившиеся факторы.

Школа предпринимательства при построении стратегии заботится о том, чтобы лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здравомыслием, был способен строить понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемого видением (мысленным представлением стратегии).

Поскольку видение есть некий образ желаемого будущего состояния, постольку стратегия в этом смысле мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах).

Сами по себе образы и идеи, возникающие в голове человека, не обеспечивают его благосостояния, но в руках предпринимателя они становятся прибыльными, так как предприниматели придумывают новые комбинации известных идей.

Черты, характеризующие подход предпринимателя к созданию стратегии, по мнению Г. Минцберга, имеют следующие особенности:

Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей (не растрачивает силы на решение проблем!).

В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Власть ассоциируется исключительно с одним человеком. Вспомним: «У каждого из великих предпринимателей была своя собственная теория бизнеса», — писал П. Друкер.

Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации (преуспевать и в условиях нестабильности).

Развитие — главная цель предпринимательской организации (предпринимателем движет в первую очередь стремление добиться успеха; цель организации есть форма видения руководителя).

Таким образом, основные посылки школы предпринимательства заключаются в следующем:

• стратегия существует в сознании лидера в виде интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации;

• процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте лидера;

• лидер стремится реализовать свое концептуальное видение, внося в процесс своевременные коррективы;

• предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу»;

• предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она предоставляет лидеру-провидцу свободу для маневра;

• предпринимательская стратегия тяготеет к поиску.

Отрицательная составляющая школы заключается в зависимости процесса разработки стратегии от одного лица — лидера. При этом модель самого процесса разработки стратегии напоминает собой модель черного ящика.

Когнитивная школа рассматривает формирование стратегии как ментальный процесс с точки зрения познавательной способности человека. Предмет школы — процесс формирования стратегии.

Посылки школы познания:

• формирование стратегии протекает в сознании стратега как процесс познания;

• стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды;

• эта информация является только интерпретацией мира (объективная и субъективная ветви);

• стратегии далеки от совершенства, но их изменение сопряжено со значительными трудностями.

Рис. 10.2.1. Структурирование направлений формирования стратегий

Центральная идея — формирование стратегии является в том числе и познанием, в котором сознание интегрирует огромные массивы разнообразной комплексной информации.

Структурирование направлений формирования стратегий в рамках рассматриваемой школы показано на рис. 10.2.1.

Школа обучения рассматривает формирование стратегии как развивающийся процесс. Суть стратегии — в совершенствовании способности организации приобретать, создавать, аккумулировать и применять свои знания.

Ключевой вопрос школы обучения — не как формулируются стратегии, а как они формируются. Источник стратегий кроется в решениях, которые принимаются работниками на всех уровнях иерархии. Эти малые решения и изменения могут привести к резкому повороту стратегического курса организации.

Развитие стратегических инициатив менеджеров среднего звена часто приводит к совершенствованию или изменению концепции корпоративной стратегии. Спонтанно возникающие стратегии делают упор на развивающее обучение работников организации как результат размышления о будущем с анализом результатов прошлого. Основные положения школы обучения заключаются в следующем.

1. Разработка стратегии должна иметь форму обучения (особенно в тот момент времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми).

2. Стратегом должен быть не обязательно руководитель организации (в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов).

3. Ретроспективное осмысление предпринимавшихся ранее действий определяет инициативу всех работников организации. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в развивающуюся стратегию.

4. Задача руководителя организации заключается не в том, чтобы представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

5. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого и превращаются в планы на будущее.

Помимо указанного часто выделяют стержневые компетенции как результат коллективного обучения. Секрет успеха здесь заключается в универсальном наборе способностей, которые позволяют организации производить отличные и трудновоспроизводимые товары, а также обеспечивать доступ к большому числу рынков. При этом выделяют стратегические намерения — главные цели как девиз организации, который понятен всем и влечет за собой. И последнее, о чем необходимо сказать, — это напряжение и система рычагов. Напряжение — несоответствие между ресурсами и устремлениями.

Коллективное обучение необходимо в тех случаях, когда требования к обязательным для создания стратегии знаниям носят расплывчатый характер или приходится вырабатывать стратегию путем взаимного подлаживания.

В том случае, когда при постоянном изменении окружения организация склонна принимать форму исследовательской, обучение становится обязательным условием сохранения гибкости. Тем самым школа обучения привносит в изучение процесса формулирования стратегии практическое содержание, отсутствовавшее в других рассмотренных нами школах.

Процедура формирования стратегии в рамках школы власти представляет собой процесс ведения переговоров.

Построение стратегий рассматривается как политический процесс, а сами стратегии — как политики. Разработка стратегии политическими методами предполагает приближение к ней шаг за шагом в процессе переговоров и компромиссов.

Школа рассматривает картину множества действующих лиц и коалиций, преследующих свои собственные интересы и выполняющих свои собственные задачи в организации. В этом случае стратегия — это своеобразная карта властной структуры организации.

Процедура формулирования стратегии для заинтересованных групп состоит из четырех генерических стратегий:

• наступательной (стремление повлиять на цели других групп);

• защитной (попытка увязать решение спорного вопроса с уступками в других, более значимых для группы);

• направленной на сохранение позиций;

• направленной на изменение правил игры.

Основные положения школы власти заключаются в следующем:

• формирование стратегии определяется властными силами как внутри организации, так и во внешней среде;

• стратегии определяются не столько как действия на перспективу, сколько носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки;

• создание стратегии с позиций микровласти есть взаимодействие, основыванное на методах убеждения, переговоров, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов;

• с позиций макровласти стратегия представляет собой стремление организации контролировать действия агентов рынка или кооперироваться с ними.

Зеркальное отражение власти есть культура. Культура есть то, что связывает работников в единую сущность, называемую организацией. Школа культуры рассматривает формирование стратегии как коллективный процесс социального взаимодействия. Культура определяет стратегию, именно поэтому организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и разрабатывают разные стратегии.

Противоречивость процесса в том, что, с одной стороны, стратегия — это перспектива, а с другой — проявление позиций, укоренившихся в коллективных устремлениях работников. Поэтому сохранение действующей стратегии характерно для школы культуры.

Уникальность культурной системы организации составляет основу ее развития, проявляющуюся в формировании стратегии. Но стремление быть не похожими на других не должно быть самоцелью.

Формирование стратегии в рамках школы культуры превращается в управление коллективным познанием, однако обозначенная идея с трудом реализуется на практике.

Положения школы в большей степени применимы к организациям с богатой культурой, а также к крупным, давно существующим организациям, чьи устоявшиеся культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии.

Школа внешней среды предусматривает формирование стратегии как реактивный процесс, при котором руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса. Его задача — определение внешних сил и обеспечение адаптации организации к изменениям внешней среды.

Стратегия в данном случае рассматривается как процесс поиска путей получения экономических ресурсов и преобразования их в ресурсы символические с целью защитить организацию от неопределенности внешней среды.

Однако если полностью следовать положениям школы, то получается, что организации лишены стратегического выбора, а их положение и состояние определено внешней средой.

Школа конфигурации рассматривает процесс формирования стратегии как процесс трансформации. Сам процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориентиров деятельности организации, в то время как результирующие стратегии призваны стабилизировать ее движение в выбранном направлении. В этом отношении школа конфигурации в большей степени описывает последовательную реализацию стратегии в процессе устойчивого развития, которое нарушается случайными скачками организации в новые состояния.

Сам же процесс разработки стратегии сводится к построению концепции развития организации на базе сочетания подходов всех школ.

Ниже приведено шесть основных трансформационных стратегий, разработанных экспертами из компании Маккинси:

• эволюционно-институциональное строительство (постепенное реформирование из того расчета, чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами);

• встряски и реформирование (новые сферы бизнеса, новые процессы управления);

• гонка за лидером (быстрые результаты, изменения инициирует руководство);

• многоплановый фокус (перемены инициируются командой, перед которой стоят более высокие цели);

• систематическая перестройка (управляются командой, перемены планируются);

• мобилизация на уровне отдела (целевые группы для реализации идей менеджеров среднего звена).

Трансформация начинается, как правило, с перестройки зрелых организаций, основные моменты которой отражены в табл. 10.2.2.

Таблица 10.2.2

Процесс перестройки зрелых организаций

После выбора или разработки стратегии участие работников расширяется в силу привлечения к внедрению работников всех уровней организации.

В рамках отдельных школ внедрение стратегии начинается после завершения всех необходимых работ, т. е. процесс формулирования стратегии отделен от внедрения, при этом центральный пункт подхода — структура организации должна логически вытекать из стратегии.

Однако трудно представить ситуацию, в которой можно точно обозначить завершение работы над стратегией. Более того, точное и окончательно завершенное определение стратегии ведет к утрате гибкости, поскольку в условиях динамично меняющегося окружения жестко заданная стратегия не может быть реализована в принципе.

Последнее замечание наводит на мысль о том, что отделение формулирования от осуществления стратегии равносильно отделению мышления от действия. Поэтому «формулировщики» и исполнители стратегии в идеале должны быть участниками и того, и другого процесса.

Инициатором разработки стратегии, как правило, является один из субъектов целеполагания, имеющих отношение к организации. Разработка стратегии может проходить только «в его голове» или в группе (команде управления). Групповая динамика обеспечивает лучшие решения, что подтверждается и теорией, и практикой.

На всех этапах разработки стратегии в процесс вовлекаются эксперты различных уровней из различных областей знаний, реализуя тем самым синергический эффект системы, которой является организация.

Завершенность стратегии всегда относительная: относительно ситуации на момент завершения работы. Но изменения внешней и внутренней среды требуют адекватных реакций разработчиков стратегии, которые определенной долей предвидения вносят корректировки в конкретные формулировки стратегии и ее содержание (политики, программы, проекты). Отсюда следует, что предвидение возможных изменений позволяет организациям дольше двигаться в стратегически верном направлении, что является конкурентным преимуществом.

1. В чем заключается проблема выбора стратегии развития организации?

2. Можно ли продумать процесс создания стратегии от начала и до конца?

3. В чем специфика разработки стратегии с позиций школы дизайна?

4. Какова действенность стратегии в рамках школы дизайна?

5. Разработка стратегии с позиций школы стратегического планирования.

6. Стадии планирования в рамках школы стратегического планирования.

7. В чем ошибки школы стратегического планирования?

8. Определите разработку стратегии с позиций школы позиционирования.

9. Прокомментируйте матрицу исследований школы позиционирования.

10. Критические замечания по поводу положений школы позиционирования.

11. Формирование стратегии с позиций школы предпринимательства.

12. Назовите отрицательную составляющую школы предпринимательства.

13. Определите формирование стратегии с позиций школы познания.

14. Структурирование формирования стратегии в рамках школы познания.

15. Прокомментируйте формирование стратегии с позиций школы обучения.

16. Назовите стержневые компетенции как результат обучения.

17. Формирование стратегии с позиций школы власти.

18. Назовите четыре генерические стратегии школы власти.

19. Формирование стратегии с позиций школы культуры.

20. К каким организациям применимы положения школы культуры?

21. Формирование стратегии с позиций школы конфигурации.

22. Назовите шесть основных трансформационных стратегий.

23. Динамика разработки и корректировки стратегии.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы[22] к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 11.1.1.

Таблица 11.1.1

Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;

• построить матрицу SWOT-анализа;

• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

• разработка стратегии лидерства.

Разработка видения организации

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 11.3.1), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Таблица 1 1.3.1

Матрица видения

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Примеры формулировок видения приведены в табл. 11.3.2.

Таблица 11.3.2

Примеры формулировок видения[23]

Миссия организации

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки, — менеджеры среднего звена.

Специалисты в области консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов[24]. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 11.3.3 и табл. 11.3.4). Результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Для (главных клиентов) мы удовлетворяем (главную потребность)

в______________________________________________________________________

путем_________________________________________________________________.

Таблица 1 1.3.3[25]

Основные группы клиентов

Таблица 1 1.3.4

Способ удовлетворения главных потребностей

Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 11.3.5, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 1 1.3.5

Матрица миссии[26]

Миссия вовне, представленная в матрице пятью направлениями, расшифровывается до содержания параметров, которым соответствуют определенные характеристики рассматриваемой организации. Указанные характеристики формулируются, заносятся в таблицу и ранжируются (например, по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности).

Аналогичным образом оцениваются параметры внутренней среды организации: определяются соответствующие им характеристики организации, которые ранжируются.

Окончательная формулировка миссии должна содержать наиболее значимые характеристики организации.

Примеры формулировок миссий различных организаций приведены в табл. 11.3.6.

Таблица 1 1.3.6

[27]Формулировка миссии

Цель организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема[28] выделяет три типа стратегических целей:

• корпоративные (цели организации в целом);

• бизнес-цели (цели однородной группы конкретной деятельности);

• функциональные (цели функциональной деятельности). Подобный подход не учитывает оценку влияния целей внешней

среды и целей организации как системы. Поэтому при определении целей организации будем использовать подход, рассмотренный нами в предыдущих главах.

В табл. 11.3.7 приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания субъектов различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеет внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

Таблица 1 1.3.7

Матрица целей

Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Примеры формулировок стратегических целей организаций приведены в табл. 11.3.8.

Таблица 1 1.3.8

Примеры формулировок целей[29]

Стратегия организации

Напомним, что под стратегией следует понимать модель достижения цели организации. Указанная модель должна отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели организации, поэтому следует воспользоваться наработанным материалом по философии бизнеса. Для разработки вербальной модели составим итоговую матрицу, включающую конкретные параметры организации.

Матрица, представленная в табл. 11.3.9, включает описание внешних и внутренних характеристик организации по трем составляющим философии бизнеса — видению, миссии и целям. Конкретное содержание указанных составляющих взято из соответствующих предыдущих матриц.

Таблица 11.3.9

Матрица стратегии

Примечание: сплошная линия — оценка существующего состояния; пунктирная линия — оценка желаемого состояния.

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого состояния бизнеса по 10-балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления разработки стратегии организации.

Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой — вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.

1. Существуют ли универсальные методы разработки стратегий?

2. В чем существо подхода К. Эндрюса к разработке стратегии?

3. Каковы особенности подхода к разработке стратегии М. Портера?

4. В чем специфика подхода Г. Кэмела к разработке стратегии?

5. Каковы возможности метода SWOT-анализа?

6. Чем ограничены возможности модели пяти сил конкуренции?

7. Дайте характеристику стержневым компетенциям как факторам разработки стратегии.

8. Что помогает формализовать процесс разработки видения?

9. Что лежит в основе различного видения будущего организаций?

10. Каково содержание матрицы видения?

11. Как определить миссию с использованием шаблонов?

12. Опишите способ построения матрицы миссии.

13. Назовите три типа целей Х. Виссема.

14. Кто является субъектом целеполагания?

15. Каковы критерии приоритетности целей?

16. Стратегические цели рассчитываются или принимаются интуитивно?

17. Опишите структуру матрицы целей организации.

18. В чем заключается построение стратегии как преодоление разрыва между настоящим и желаемым состоянием организации?

Прежде чем приступить к рассмотрению модели реализации стратегии, отметим, что с широким распространением стратегического управления на уровне организаций наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений, которые еще недавно были во власти правил и инструкций, определяемых деятельностью организации. Указанное обстоятельство способствует формированию в организации политик, или функциональных стратегий, что вносит новизну в деятельность организации.

В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по функциям, ею выполняемым. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и взаимодействуют с ней как нечто целое. Попытаемся построить модель системы, состоящей из функциональных стратегий.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специалистов отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных»[30].

При разработке функциональных стратегий необходимо не только определять роль и конкретное содержание функций, но и быть уверенным в том, что руководителю функционального подразделения ясна миссия организации. Также необходимо уточнить, как выполнение каждой функции способствует развитию деятельности организации. Кроме того, следует провести ревизию всех функций и разграничить их между собой. Чтобы избежать угрозы узкофункционального подхода, целесообразно направить энергию исполнителей всех функций в единое русло миссии организации. А для того чтобы не допустить возникновения конфликтов в межфункциональном плане, нужно сбалансировать тенденции, связанные профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и практической деятельностью.

Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:

• финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов;

• стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);

• инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;

• производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства — труда, собственности и капитала;

• маркетинговые стратегии, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях.

В этом же ряду может находиться учетная, а также, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики.

Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и т. д.

Поэтому модель состава стратегии может быть представлена классифицированным перечнем, состоящим из функциональных стратегий.

Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть так, как это представлено на рис. 12.1.1.

Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.

Рис. 12.1.1. Структурная схема детализации корпоративной стратегии

Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но действий не содержат. Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.

Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

По своей сути любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания. Специалисты в области управления проектами дают детальное определение такому понятию, как проект: «Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых и модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению»[31]. В приведенном определении фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Но суть от этого меняется незначительно.

Более приемлемым можно считать определение, записанное в «Кодексе знаний об управлении проектами» американского Института управления проектами: «Проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения»[32].

Приведенное определение отвечает требованиям, предъявляемым к моделям типа черного ящика. Действительно, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как реализацию стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе — результат достижения стратегических целей.

Однако следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы, поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.

При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует заметить, что он производится из числа возможных целей, а это занижает амбиции работников организации и уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формируется специалистами функциональной направленности, что снижает результативность проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода в управление организацией. И тем не менее проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой стратегии организации, отдельных функциональных стратегий либо отдельных межфункциональных (комплексных) программ.

Вошедшее в 1980-х гг. в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа», под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение.

Всякая программа представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы. Применительно к деятельности организаций остановимся на определении программ, данном специалистами консультационной фирмы «Мак-Кинси». Программы — это «запланированные практические действия для достижения долгосрочных стратегических целей. Программы включают планы действий с временным графиком их выполнения и четким описанием необходимых ресурсов»[33].

Таким образом, программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и потребные для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, т. е. стратегию можно представить системой программ.

Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим сначала состав программ.

Как отмечают отечественные специалисты в области программного управления, «программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, которая ориентирована на реализацию важнейших задач развития»[34], т. е. перечень программ в первом приближении может составить модель структуры такой системы, как стратегия.

В структурировании программ могут быть использованы различные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как:

• степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муниципальные);

• функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвестиционные);

• совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).

В том случае, если программа комплексная (состоящая из нескольких подпрограмм, охватывающих все основные аспекты деятельности организации), а генеральная цель программы совпадает со стратегической целью организации, можно говорить о модели структуры стратегии. Указанное становится возможным в силу того, что в такой программе имеет место не только состав программ и подпрограмм, отражающий существо стратегии, но и обозначены связи между программами, подпрограммами и стратегической целью. Таким образом, мы получаем модель структуры системы стратегического управления организацией, состоящей из взаимосвязанных программ.

Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осуществляться исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции, но при этом необходимо «видеть» сформированный ранее образ будущего организации, освещенный ее миссией, а также «держать в голове» стратегические цели и саму стратегию организации.

Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного управления.

Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, т. е. планов мероприятий, и определении ресурсов, необходимых для их выполнения.

Планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.

В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такой уникальный вид, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы.

Таким образом, можно выстроить стратегическую пирамиду (рис. 12.3.1), отображающую как видимую иерархию, так и возможную последовательность разработки стратегии.

Большое значение имеет детализация указанных подсистем и разработка мероприятий. Но более важным, значимым и трудным является реализация разработанной и детализированной стратегии.

Рис. 12.3.1. Стратегическая пирамида

1. Дайте определение функциональным стратегиям (политикам).

2. Приведите определение проекта как модели организации.

3. Что называется программой?

4. Дайте определение такой категории, как мероприятия.

5. Что понимают в стратегическом управлении под ресурсами?

6. Какие функциональные стратегии разрабатываются чаще всего?

7. Почему для реализации проектов подходит модель «черный ящик»?

8. На что ориентирован проектный подход в управлении организацией?

9. Можно ли назвать программу моделью состава?

10. Как соотносятся программа и стратегия?

11. По каким параметрам может быть структурирована программа?

12. Как соотносятся генеральная цель программы и стратегическая цель организации?

13. Чем стратегическое управление отличается от программного?

14. Каково типовое содержание мероприятий?

15. Какой вид ресурсов наиболее значим для организации при стратегическом управлении?

16. Прокомментируйте стратегическую пирамиду организации.

17. Прокомментируйте модель структуры стратегии.

18. Что представляет собой соединение философии бизнеса с детально разработанной стратегией организации?

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии[35].

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт[36]. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Важные аспекты, связанные с проведением изменений:

• изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

• нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;

• обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;

• намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

• надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

• следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию[37].

Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других изменений[38].

Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение — это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций»[39].

По мнению С. А. Попова, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом»[40].

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.

По мнению С. А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать:

• информирование и мотивацию персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративную культуру;

• организационную и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенцию и навыки[41].

Поскольку организационная структура является наиболее видимым фактором, то чаще всего изменения начинаются с нее[42]. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления[43].

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии организации. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности организации, поддержания лояльности его работников[44].

Таким образом, при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и, если это необходимо, их следует изменить.

Основные элементы организационной культуры представлены на рис. 13.1.1.

Рис. 13.1.1. Организационная культура как сочетание подсистем: Построено по: Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2002. — С. 482.

Существует две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен[45].

Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании.

Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему, в большей степени ориентированную на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, придерживающиеся теории «Е», используют, как правило, жесткие методы, делают акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяют основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, придерживающиеся теории «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы из-за глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, — это удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей.

Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Основные шаги этого метода:

• четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, — помощников;

• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, — противников;

• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

• преобразуйте все это в план действий;

• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен.

Итак, для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее на желаемом уровне. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен[46].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» (замораживание, блокирование) необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента нужна определенная решительность[47].

Изменения могут проходить с разной скоростью — одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, другим — меньше.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимущество поэтапных изменений — постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды[48].

Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон говорят, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: менеджерские приемы и единоличная организация изменений.

Согласно первому подходу процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение — это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников[49].

Второй подход, т. е. единоличная организация изменений, в некоторых исследованиях называют чемпионом модели изменений. Единоличная организация — это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер организации или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олицетворяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии[50].

Итак, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 13.2.1, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде организации, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности[51].

Рис. 13.2.1. Последовательность действий при управлении изменениями

Стратегические изменения в организации обещают одним людям перспективу карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые опасаются утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Под сопротивлением будем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление всех работников, кого эти изменения касаются, по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:

• перемены радикальны и решительны;

• перемены внезапны и неожиданны;

• перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

• чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

• причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

• предыдущие перемены не принесли нужных результатов[52]. Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам (табл. 13.3.1).

Таблица 13.3.1

Причины сопротивления изменениям

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.

Один из путей уменьшения сопротивления — системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию[53].

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых сопротивление можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления, которые мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем большее влияние он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем предоставленная «внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменений, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается[54].

Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления стратегическим изменениям иллюстрирует рис. 13.3.1, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

Рис. 13.3.1. Факторы преодоления сопротивления стратегическим изменениям

И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами — метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными необходимо:

• провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;

• сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;

• следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

• после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.

К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам — сильное сопротивление.

2. Адаптивные изменения — осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Достоинство адаптивного метода несущественное сопротивление, недостаток — перемены осуществляются медленно.

3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства — предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».

4. Метод «аккордеона», или управляемого сопротивления — подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики:

• метод применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;

• длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» дало название — метод «аккордеона».

• метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов;

• данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно;

• сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Основной недостаток данного метода — высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, метод требует постоянного внимания со стороны высшего руководства. Его основное преимущество в том, что возможно найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях[55].

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Образование и передача информации. Данный метод подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Особые преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 13.4.1.

Таблица 13.4.1

Методы преодоления сопротивления изменениям[56]

Последний метод, впрочем, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Мы рекомендуем не прибегать к ним ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений — это готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться.

Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.

1. Что понимается под управлением изменениями?

2. Что такое созидательное разрушение по И. Шумпетеру?

3. Революционные изменения в организациях происходят непрерывно или дискретно?

4. Приведите примеры микроизменений в организации.

5. Приведите примеры макроизменений в организации.

6. Какова последовательность действий процесса перемен?

7. Назовите этапы стратегических изменений?

8. Что следует предпринять, чтобы снизить сопротивление изменениям?

9. От чего зависит процесс перемен в организации?

10. Что представляют собой главные достоинства, на которые направлены изменения?

11. Что должны обеспечивать политики и процедуры при внесении изменений в организацию?

12. Приведите примеры подсистем, обеспечивающих изменения в организациях.

13. Каких правил следует придерживаться при контроле реализации стратегии?

14. Какие аспекты следует учитывать при реализации стратегии?

15. Что следует использовать при мотивировании персонала в период внедрения изменений?

16. В чем суть идеи о параллельных организациях?

17. Что служит причиной того, что необходимые изменения откладываются?

Стратегическое управление не может быть порождено одной реальностью, только на основе анализа невозможно сформировать образ будущего организации. Здесь уместно воспользоваться основными положениями школы дизайна как школы стратегического управления.

Как утверждают специалисты, путь к успеху не в том, чтобы «заполучить» правильную стратегию, а в том, чтобы выработать стратегическое мышление работников, принимающих важные решения. Иными словами, опираясь на логику когнитивной психологии, важно проникнуть в сознание стратега (здесь следует сделать упор на когнитивную школу стратегического управления).

Важная задача — поддерживать процесс обучения малых групп (т. е. развиваться стратегически через посредство обучения работников организации), тем более что конкуренция среди организаций в настоящее время представляет собой конкуренцию управленческих команд организаций-конкурентов.

Если формируется группа из людей, имеющих сходные ценностные ориентации, то выстраивается первый шаг к созданию команды единомышленников. Отсутствие общих ценностей — начало развала команды.

Команда может формироваться под определенную задачу. Если возникают новые цели, то надо быть готовым поменять людей.

Наиболее простая модель (модель «черный ящик») функционирования команды представляет собой систему, на входе в которую мы имеем поток типовых ресурсов (временных, финансовых, материальных, информационных, людских и энергетических), а на выходе — управленческие решения, направленные на эффективное использование имеющихся ресурсов в оперативном управлении и на создание нового качества, необходимого для стратегического развития организации.

При описании модели команды управления необходимо описание субъектов, входящих в состав команды, состав функций, выполняемых командой, ролевой состав команды и т. д. В состав управленческой команды обычно входят менеджеры верхнего уровня управления и некоторые работники, не относящиеся к указанному уровню управления, но обладающие определенными качествами, необходимыми для эффективной работы команды (например, психолог или работник любой профессии, пользующийся авторитетом). Кроме того, в состав управленческой команды могут входить собственники организации (или их представители), представители местных органов власти, независимые консультанты, а в отдельных случаях и крупные потребители продукции организации.

функциональный состав команды позволяет выполнять все обычные процедуры системного анализа: формулирование проблем, сбор и анализ необходимой информации, выявление целей, формирование критериев, генерирование альтернатив, оптимизацию, выбор решения, декомпозицию решения до уровня мероприятий и ресурсов. Соответствующий указанной модели перечень, определяющий ролевой состав команды, может состоять из следующих персоналий: лидера команды (капитана, который является владельцем процесса выработки решений), «коммуникатора» (специалиста, осуществляющего общее управление процессом деятельности команды), внешнего консультанта (роль консультанта может выполнять и эксперт по отдельным вопросам, и консультант по управлению процессом выработки решения) и самих участников команды. Иногда роли в команде условно разделяются между постановщиками проблем, аналитиками, генераторами решений и финалистами (специалистами, подводящими итог каждому этапу работ).

Модель структуры управленческой команды довольно проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) — старший среди равных. Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, в первую очередь следует отметить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокультуры команды (традиции, легендарные истории, фольклор и т. д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды.

Бытует мнение, что определение стратегии и путей ее достижения выполняет директор, а его заместители и главные специалисты несут ответственность за разработку и осуществление стратегии и контролируют функциональные стратегии, направляют усилия по ее реализации. Иначе говоря, принятие стратегических решений требует лидерства менеджеров.

Вместе с тем решения стратегических проблем организаций в современных условиях не могут возникнуть исключительно в результате мыслительной деятельности суперлидеров. Оптимальным представляется формирование самоорганизуемых рабочих групп или автономных команд лидеров. В данном случае лица, входящие в группу, должны быть способными формировать и доносить до других новые системы приоритетов, а также ставить перед людьми значимые и привлекательные цели.

Лидер как слуга: служит людям организации и служит высшей цели — миссии организации. Последнее соображение опять же укладывается в классическую школу стратегий — школу дизайна.

Можно выделить три направления деятельности лидера: формирование общего видения будущего; выявление и анализ ментальных моделей; развитие в людях системного мышления.

Формирование общего видения будущего: соединение внешнего и внутреннего состояния организации; сочетание негативного и позитивного видения будущего; участие работников в формулировании образа будущего. Общее видение формируется под воздействием видения отдельных работников. Негативное видение выполняет роль прогнозирования неблагоприятных условий внешней среды. Однако формирование видения только под воздействием внешних факторов (например, под воздействием сил конкуренции) в конечном счете ослабляет организацию.

Выявление и анализ ментальных моделей. Хорошие идеи часто остаются нереализованными в силу того, что инициативы противоречат укоренившимся стереотипам мышления или ментальным моделям.

Выявление ментальных моделей осуществляется посредством:

• обнаружения скачков абстракции (подмена наблюдаемых фактов обобщениями);

• осознания различий между декларируемыми взглядами и проявляющимися на практике;

• достижения баланса мнений (совмещать искусство убеждения с искусством восприятия);

• разрушения защитных механизмов (вначале распознать защитный механизм, далее понять, как он действует, затем отключить его).

Развитие в людях системного мышления. Даже слабые, но системно нацеленные воздействия могут принести существенные и продолжительные улучшения. Навыки системного мышления заключаются в следующем:

• видение взаимосвязей (целостное видение) процессов — умение видеть взаимосвязи частей системы;

• отказ от обвинений (причины неудач искать не во внешней среде, а в первую очередь в себе самом);

• обозначение сложности динамических процессов (причина и следствие на практике часто разнесены во времени и пространстве);

• поиск мощного рычага (т. е. место приложения усилий, дающих наивысший результат);

• отказ от простых решений (не спешить начать бороться с проявлениями проблем, а вначале выявить причины их возникновения).

Лидер как человек, имеющий последователей, которые помогают ему достичь поставленной цели, тонко воздействует на отношения между людьми, поэтому люди готовы добровольно следовать за ним.

Лидерство — категория ситуационная. Эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, поэтому целесообразно назначать лидеров для ситуаций лидерства, которые соответствуют ее потребностям, или так перестраивать конкретную ситуацию, чтобы она соответствовала лидерским потребностям.

Сущность ситуационного подхода свидетельствует о том, что он применим в стратегическом управлении только на стадии реализации стратегии или при условии принятия одной из предписывающих стратегий. Руководитель должен:

• иметь знания по управлению организацией (знать эталонные стратегии);

• уметь предвидеть вероятные последствия применения методик;

• уметь адекватно интерпретировать ситуацию (владеть SWOT-анализом);

• уметь обеспечивать достижение цели организации самым эффективным способом в условиях конкретной ситуации.

При формировании команды управления перед менеджером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бригс на базе положений К. Юнга.

В основу указанной типологии положены четыре шкалы предпочтений, изображенных на рис. 14.4.1, характеристики которых приведены в табл. 14.4.1.

Рис. 14.4.1. Шкалы предпочтений

Рассматривая познавательный процесс как последовательность восприятия (сбор информации — S и интуитивное агрегирование — N) и вынесения суждений (обдумывание — T и оценка последствий выработанного решения, чувствование — F), можно заметить, что величина параметров потенциала у разных людей будет разной, как это продемонстрировано на рис. 14.4.2. В табл. 14.4.1. приведены характеристики четырех шкал предпочтений.

Рис. 14.4.2. Структурные схемы двух разных типов личностей

Сочетание параметров шкал дает 16 типов (вариантов) личностей: ESTJ, ESFJ, ENFJ, ENTJ, ENTP, ENFP, ESFP, ESTP, ISTJ, ISFJ, INFJ, INTJ, INTP, INFP, ISFP, ISTP.

Возникает вопрос: какое сочетание типов личностей в команде будет оптимальным?

Очевидно, что команда, состоящая из абсолютно одинаковых типов личностей, мало чем будет отличаться по своему потенциалу от потенциала одного человека из команды. Такая команда — слабый помощник руководителя. Вероятно и то, что команда формируется для решения конкретной задачи, а в этом случае доминировать в команде должны те или иные типы личности. В идеале состав команды должен меняться в зависимости от стадии решения задачи или перехода к решению новой задачи.

Таблица 14.4.1

Характеристика четырех шкал предпочтений

Задачи, связанные с разработкой стратегии, требуют присутствия в команде типов личностей со следующими характеристиками в зависимости от стадии разработки стратегии: на начальных стадиях (разработка видения и миссии) нужны типы N; на стадии целеполагания — T; на стадии детализации планов — S. Для организации процесса в целом, для организации взаимоотношений в команде нужны типы F.

Графическая модель участия различных типов личностей на этапах стратегического управления приведена на рис. 14.4.3.

Можно выделить различные типы руководителей команды управления, соответствующие специфике отдельных организаций. Со стратегическим развитием конкретной организации отдельные типы личностей могут справиться лучше, а другие — хуже.

Рис. 14.4.3. Модель участия в стратегическом управлении различных типов личностей

1. Закрытая модель управления

Тип руководителя, характерный для реализации закрытой парадигмы, соответствует типу личности SJ. Руководители этого типа ориентированы на стабильность и порядок; стремятся устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны больше критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

2. Открытая модель управления

Тип руководителя, характерный для реализации открытой парадигмы, соответствует типу личности NF. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но в то же время склонны закрывать глаза на проблемы в надежде, что все уладится само собой.

3. Модель случайного управления

Тип руководителя, характерный для реализации случайной модели управления, соответствует типу личности SP. Руководители этого типа ориентированы на действия по решению реально возникающих проблем; обладают талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

4. Модель управления типа «идея» Тип руководителя, характерный для

реализации модели управления типа «идея», соответствует типу личности NT. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

Для стратегического управления важное значение имеет командообразование.

Великие стратеги стали таковыми отчасти благодаря способности формировать экспертную систему из специалистов различных областей знаний, формировать то, что принято называть командой.

Команды российской командной экономики практически сменились командами бизнесменов.

Как утверждают психологи, не общая цель делает команду командой, а совместный труд по формулированию и последующей реализации этой цели.

Общие принципы работы в команде:

• коллективные решения надежнее индивидуальных; в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества, реализуется синергический эффект системы, состоящей из различных специалистов;

• групповые решения усиливают атмосферу сотрудничества, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;

• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий принятых решений. Достоинства работы в команде заключаются в знании задачи

в целом, в ответственности за конечный результат, в восприимчивости к новым идеям и высокой адаптивности.

Недостатки работы в команде: низкая стабильность, требует высокой самодисциплины, ограниченность в размерах (5—15 человек, причем группы из 7–8 человек наиболее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные группы; при большем же количестве людей конфликты сглаживаются). Кроме того, коллективные решения требуют больше времени для их принятия и повышают степень конформизма членов группы.

Важный фактор формирования команды — распределение ролей среди членов группы, четкое понимание границ власти при принятии решений. Существенным моментом является также обнародование личных целей участников при крупных организационных переменах, поскольку невысказанные личные цели редко препятствуют прогрессу на ранних этапах осуществления программы перемен, но это случается позже, когда становится очевидным масштаб личного участия. Разобраться с личными целями участников сложно, но обнародование глубоко личных проблем может стать мощным инструментом формирования корпоративной культуры.

Чтобы сделать работу команд успешной, необходимо:

• формировать команду, ориентированную на успех;

• членов команды отбирать тщательно;

• осуществлять обучение, нацеленное на успех;

• инициировать «плавающее» лидерство в команде;

• обеспечивать поощрения за работу в команде.

1. Можно ли, только опираясь на анализ состояния организации, построить ее стратегию?

2. Помогает ли логика когнитивной технологии формулировать стратегические решения?

3. Можно ли назвать конкуренцию между организациями конкуренцией между командами управления организаций?

4. Какой первый шаг для формирования команды следует делать?

5. Приведите самую простую модель функционирования команды.

6. Какова модель состава команды управления организацией?

7. Опишите функциональный состав команды управления.

8. В чем заключаются особенности лидерства в команде?

9. Определите влияние горизонтальных парных связей на устойчивость команды.

10. Сопоставьте лидерство и самоорганизацию в команде.

11. Назовите три направления деятельности лидера в команде.

12. В чем заключается применение ситуационного подхода управления малыми группами в структуре командного управления реализацией стратегии?

13. Определите рациональный состав команды и типологию личностей.

14. Приведите примеры и структурные схемы типов личностей.

15. Дайте характеристики четырех шкал предпочтений.

16. Состав команды должен быть постоянным или может меняться в зависимости от стадии принятия решений?

17. Зависит ли структура команды от типа организации?

18. Что делает команду командой: общая цель или совместный труд?

19. В чем заключаются общие принципы формирования команды?

20. Каковы достоинства работы командой?

21. В чем заключаются недостатки работы командой?

22. Что следует делать для успешной работы команды?

В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремился оценить. В отечественной науке управления развитие понятия «эффективность» исторически начинается с эффективности производства организации и несколько позже — с эффективности управления производством.

Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в научной литературе и детально рассматривались в нормативно-методических и инструктивных материалах соответствующих органов управления. Однако в условиях государственной собственности и отсутствия рынка ресурсов, продукции, капитала практически все решения по использованию ресурсов принимали централизованные органы управления. Сложный динамический процесс принятия экономических решений осуществлялся в форме централизованного экономического планирования. Деятельность организаций в основном ограничивалась производством. Соответственно все усилия были сосредоточены на анализе, контроле и планировании, как правило, текущей результативности (эффективности) производства организации.

В новом XXI столетии перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. С учетом новых условий хозяйствования в Российской Федерации можно говорить о новой роли организации хозяйственной сферы (этапы эволюции произошедших изменений представлены в табл. 15.1.1), которая становится открытой системой, отвечающей и контролирующей все сферы своей деятельности.

Развитие предпринимательства вызвало появление концепции эффективности организаций. В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми установками: «результативность», «целесообразность», «экономичность», «производительность», «действенность» и т. д.

Таблица 15.1.1

Причины изменения условий деятельности организаций

Эффективность организаций в общем виде определяют как отношение результата ее деятельности к затратам, направленным на его достижение. Эффективность есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого типа, отражающая прежде всего степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное взаимодействие.

Под эффективностью понимают:

• определенный конкретный результат (эффективность действия чего-либо);

• соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;

• функциональное разнообразие систем;

• числовую характеристику удовлетворительности функционирования;

• вероятность выполнения целевых установок и функций;

• отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.

В отечественной науке и практике можно выделить материал, посвященный эффективности производства трех видов:

• апробированный, содержащийся в нормативных актах (методиках, инструкциях и т. п.);

• освещающий дискуссионные вопросы, отраженные в специальной литературе;

• касающийся вопросов, до конца пока не решенных, среди которых — комплексная оценка деятельности организаций хозяйственной сферы.

Можно выделить, по крайней мере, два результата теоретических разработок проблем эффективности организации, выполненных еще до начала реформирования экономики, но активно используемых и в настоящее время:

• определение содержания основных видов эффективности:

— экономическая, социальная и социально-экономическая;

— народнохозяйственная и хозрасчетная;

— обобщающая (воспроизводства, хозяйства в целом), локальная (отдельных регионов и хозяйственных звеньев), частная (отдельных факторов производства) и отдельных фаз (сфер) воспроизводства;

• обоснование критериев и показателей эффективности. Критерии отражают сущность эффективности, показатели служат средством измерения и сопоставления эффективности в соответствии с ее критериями.

В процессе эволюции менеджмента как науки и практики произошло изменение содержания критериев эффективности, отражающее новую роль организаций в обществе (табл. 15.1.2).

Оперативное управление организацией хотя и было направлено на гарантированное выполнение текущих заданий в области производства, снабжения, маркетинга, управления персоналом и финансами, но в основном сосредоточивалось на производственных аспектах. Политика как функция управления рассматривается как деятельность, направленная на обеспечение продуктивного взаимодействия с внешними и внутренними группами заинтересованных лиц таким образом, чтобы их интересы соответствовали возможностям организации и не лишали его жизненно важных ресурсов.

На современном этапе широко используются все четыре подхода к определению критерия эффективности.

Таблица 15.1.2 Эволюция содержания критериев эффективности

Эффективность организаций в дореформенный период рассматривалась в двух аспектах как макроэкономическая категория (в политэкономии) и как расчетная единица (состоящая из множества показателей) в плановой и бухгалтерской отчетности предприятий, отраслей (рис. 15.1.1).

В настоящее время организационное управление вступает в фазу перехода от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к информационно-базирующейся организации, организации специалистов, глубоко владеющих знаниями. Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть эта организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структура и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров должна сокращаться по сравнению с сегодняшним уровнем. Конструирование и управление подобной организации становится задачей ближайшего будущего. Пример одного из современных подходов к управлению представлен в табл. 15.1.3.

Рис. 15.1.1. Аспекты разработок оценок эффективности

Опираясь на понимание составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. Составляющие такую организацию лица стремятся удовлетворить свои индивидуальные мотивации, опираясь на нее, а цель менеджера — повышение эффективности их совместной деятельности. При этом организация представляет собой взаимодействие ее членов по преобразованию полученных ресурсов в требуемый продукт.

Эффективность характеризует в широком смысле качественную сторону развития общества. Ее специфика состоит в том, что она показывает, при помощи комбинации каких ресурсов получен конечный результат.

Таблица 15.1.3 Результативный подход к управлению в сопоставлении с обычно применяемым (действенным)

Применительно к проблеме измерения эффективности хозяйствования любой организации ее полезно рассматривать по составляющим оценки:

• критерию эффективности хозяйствования;

• ключевому принципу оценки эффективности;

• показателю (системе показателей) эффективности;

• методике расчета эффективности хозяйствования;

• организационно-экологическим мероприятиям по введению новой системы оценки в практику.

Затраты (3) и результаты (Р) могут сопоставляться между собой различными способами, при этом получаемые показатели имеют разный смысл, акцентируя ту или иную сторону категории «эффективность»:

• показатель вида  характеризует результат, получаемый с единицы затрат;

• отношение  означает удельную величину затрат, приходящихся на единицу достигаемого результата;

• разница Р — 3 характеризует абсолютную величину превышения результатов над затратами;

• показатель вида  дает оптимальную величину эффекта;

• показатель  отражает удельную величину эффекта, приходящуюся на единицу получаемого результата.

В общем виде эффективность выражается через соотношение между результатами, полученными в процессе деятельности организации, и затратами труда, связанными с достижением этих результатов. Эффективность является основой построения количественных критериев ценности принимаемых решений формирования материально-ресурсной, функциональной и системной характеристик хозяйственной деятельности.

В последние годы активно разрабатывается теория максимизации добавленной стоимости (Wealth maximization theory).

Любой организации в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, что приводит к возникновению ряда новых управленческих теорий. Наиболее известной является теория передачи полномочий (Agency theory), в основе которой лежит противопоставление интересов владельцев фирмы и управленческого персонала (в случае корпоративного построения фирмы, когда ее владельцы не занимаются оперативным управлением, а нанимают соответствующий персонал). Здесь происходит обособление двух больших групп физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, — владельцев (акционеры, участники) и управленческого персонала. Их интересы могут совпадать далеко не всегда; особенно это связано с анализом альтернативных решений, некоторые из них обеспечивают текущую прибыль, а другие рассчитаны на перспективу.

Разновидностью данной теории является теория заинтересованных групп (Stakeholder theory) со следующим исходным положением: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, — акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому организация должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др.

Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (прямое или косвенное) на составляющие эффективности. Поэтому критерии организационной эффективности постоянно меняются, отражая изменения в составе участников и их интересах. Так, собственники оценивают (и стремятся максимизировать) доход на вложенный капитал. Кредиторов интересует ликвидность, перспективность вкладов, финансовый риск. Поставщиков тревожит ненадежность партнеров. Профсоюзы оценивают эффективность деятельности фирмы для обоснования условий трудовых соглашений.

Помимо участников бизнеса прямой или косвенный контроль за эффективностью деятельности организации осуществляют внешние организации и лица («аутсайдеры») — потенциальные вкладчики, банки-кредиторы, потребители продукции (услуг), поставщики, конкуренты и др. Таким образом, делается вывод о том, что именно многосторонний контроль эффективности участниками бизнеса, «аутсайдерами», государством в условиях рыночной экономики создает для организаций экономическую среду, где эффективная деятельность — необходимое условие существования и функционирования организации. Задача менеджеров — обеспечить равновесие между интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между статической и динамической, внешней и внутренней эффективностью. Таким образом, менеджеры должны подходить к организационной эффективности как к динамической категории и постоянно быть готовыми к изменениям.

Один из подходов к эффективности организации, названный моделью конгруэнтности организационного поведения, базируется на общей системной модели. В ее рамках основные входные элементы, поступающие в систему организованного поведения, связаны с внешним окружением: ограничениями, требованиями и возможностями; ресурсами организации; ее историей. Важным входным элементом является стратегия организации как набор ключевых решений относительно соответствия ее ресурсов возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации. На выходе системы находится эффективность деятельности, согласованная со стратегическими задачами организации. Более детально: выходные элементы включают в себя характеристики работы организации в целом; характеристики работы групп (например, отдела перспективных разработок организации и отдела управления человеческими ресурсами), а также индивидуальной деятельности и удовлетворения от нее (например, показателей средней заработной платы сотрудников). В соответствии с основной схемой организация рассматривается как механизм, который берет входные элементы и трансформирует их в выходные элементы (модели индивидуального, группового и организационного поведения). Основным объектом в анализе организаций является процесс преобразования или трансформации. В данной модели организация рассматривается в составе четырех компонентов, в которые входят:

• задачи или работа, необходимые для выполнения, и их основные характеристики;

• работники, на которых возлагается выполнение заданий;

• формальное организационное обеспечение, включая различные структуры, процессы, системы и т. д., которые создают мотивацию и содействуют выполнению задач;

• неформальные организационные образования, включающие устойчивые модели, власть и влияния, ценности и нормы и т. д., что отражает реальные условия деятельности организации.

Проблема эффективности возникает в связи с управлением и организационными факторами, которые свидетельствуют о плохом соответствии либо недостаточной конгруэнтности между организационными компонентами. Этот подход к организациям содержит элемент случайности. Не существует самого лучшего организационного проекта, стиля руководства или метода работы. Скорее всего, в различных ситуациях наиболее подходящими будут разные модели организаций и управления ими.

В соответствии с моделью открытых систем организации как живые существа являются гомеостатическими, т. е. стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния (стабильности). Стабильность — это стремление системы оставаться неизменной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей. Развитие, напротив, — стремление изменяться: под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов. Стабильность и развитие противоречат друг другу, но вынуждены уживаться в одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы.

Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и понижать (когда оптимизационные расчеты дают такую рекомендацию). Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повышение требует, как правило, прежде всего капитальных затрат.

Развитие — это совершенно иная цель организации бизнеса, и подход к ней должен быть другим. Хотя для обеспечения развития и стабильности нужны однотипные составляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, но строятся они в системы по-разному и управление ими должно быть принципиально свое (что на деле и происходит, хотя эпизодически предпринимаются попытки унифицировать всю систему управления организациям). Развитие может быть направлено внутрь данной системы и вовне; ему могут быть присущи эволюционные и революционные черты, а по уровням развитие может осуществляться от элемента до системы в целом. Его объективными источниками могут быть внешние по отношению к данному объекту и внутренние факторы.

Развитие фирмы, направленное внутрь, представлено, прежде всего, технологией разработки продукции (услуг). Ее совершенствование обеспечивает повышение эффективности деятельности фирмы и снижение затрат на предлагаемые работы (услуги). Развитие, направленное вовне, — это прежде всего совершенствование предлагаемых товаров (новое сотрудничество, новые системы интеграции). Его результатом должно быть повышение степени удовлетворения клиентских запросов, что для фирмы в условиях рыночной экономики есть завоевание рынка в борьбе с конкурентами и увеличение прибыли. Связь между этими направлениями развития в том, что новая продукция должна иметь невысокую себестоимость, а новая технология разработки продукции не должна ухудшать качество и повышать затраты на ее реализацию.

Для достижения высоких показателей деятельности организации важны как операционная, так и стратегическая эффективность.

Операционная эффективность проявляется в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты[57].

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента — искусства.

Ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии:

• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность — один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс — предельная рациональность;

• ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации;

• уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов.

Каждая организация должна найти в своей деятельности что-то уникальное, присущее только ей. Подход к стратегической уникальности — целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

1. Будущая неопределенность как стратегическая возможность. Стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества;

2. Гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей предоставляемых внешней средой необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.

Приведенные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими, так как фактически эффективные стратегии организаций — это тот или иной, но обязательно органичный и содержательный сплав указанных характеристик[58].

Успех или провал стратегии определяется следующими факторами:

1. Соответствие внешней среде. Как известно потребности рынка формируются внешней средой, а именно изменениями в демографической ситуации в стране, уровнем экономического благосостояния, политикой, технологиями, переменами в культуре и ценностях. В настоящее время процветающими считаются те организации, где удовлетворение нужд потребителей осуществляется наиболее эффективно, так как основной фактор, определяющий результативность работы организации и правильность выбора товара (услуги), — это его соответствие нуждам потребителей.

2. Эффект времени (нет ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией — изменения рыночной среды и соответственно нужд потребителей. Для того чтобы всегда быть на волне успеха, руководителям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности. Конечно же, проведение преобразований мало у кого вызовет восторг, однако это реальная необходимость

3. Производительность против эффективности. Производительность и эффективность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия. Первая отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем производства, прибыль) с затратами (например, вложенные в труд или активы). Производительность определяют как внутренний показатель, который при необходимости можно легко измерить и улучшить.

В отличие от производительности понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению. Для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность связана с затратами, эффективность — с выявлением возможностей создания рынков. П. Друкер передает суть указанного различия так: «Производительность позволяет выполнить все необходимое, а эффективность — найти это необходимое». Для многих организаций тем не менее стремление к высокой производительности и сокращению затрат скорее самоцель, чем дополнение к эффективности. Суть эффективности заключается в нововведениях, т. е. обнаружении новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Концентрация усилий на снижение затрат — безнадежное и устаревшее занятие, если организация выпускает товары, которые не находят спроса на рынке. Руководители должны направлять основные усилия скорее во внешнюю, нежели во внутреннюю среду. Организация должна быть прежде всего эффективной и только потом — производительной.

4. Скорость и решительность. Важными факторами успеха стратегии в условиях жесткой конкуренции стали скорость и решительность. Основным оружием (ресурсом) успеха организаций выступает время. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, получают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты.

Для достижения успеха одной лишь скорости недостаточно, надо решительно привлекать значительное количество ресурсов, так как одно из условий получения прибыли и закрепления позиций на рынке — привлечение необходимых ресурсов в производство, а также постоянная работа по завоеванию новых сегментов рынка. Небольшим организациям, не обладающим значительными запасами ресурсов, целесообразно рассмотреть возможность заключения соглашения с более крупными фирмами с целью получения достаточного количества ресурсов, необходимых для успешного освоения рынка.

5. Эффективность организационной структуры. В условиях современной конкуренции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей — уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке. Внешние силы — экономика, изменения в демографической структуре, технологиях, а также конкуренция и другие факторы обусловливают выживание только тех организаций, которым удалось наилучшим образом приспособиться к окружающей среде. Таким образом, процветание организации в будущем зависит от ее умения адаптироваться к постоянно меняющимся факторам внешней среды и от умения руководства разрабатывать стратегию, адекватную изменяющемуся миру[59].

Оценка стратегии — важный этап управления организациям. Одна из основных целей оценки стратегии — разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом оценки стратегии может быть как отклонение и изменение, так и одобрение существующих программ.

Большое значение для определения преимуществ организации имеют критерии сравнения организаций между собой и с рынком. Факторы изменений границ между самими организациями, а также границ между организациями и рынком могут быть установлены: они формируются как в самой организации, так и в отношениях между организациями (в частности, в изменениях процедур межорганизационных согласований, в первую очередь на рынках, а также в государстве).

Один из способов решения проблемы критериев эффективности — упорядочение их с помощью фундаментальных характеристик организаций.

Для экономической организации параметрами эффекта могут быть: стоимость и время создания; доход и прибыль за фиксированный период и т. д. Не случайно при выборе состава параметров эффекта учитывается, ради чего создается система, и цель исследования.

Можно выделить разные подходы к формированию критериев эффективности, в частности монокритериальную и поликритериальную (векторную) постановку задач.

Выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией.

1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей.

Такие модели основаны на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне конкретно, а для определения эффективности необходимо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами, даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.

2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т. е. критерии, которые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации.

Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, так как системный подход апеллирует скорее к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, введение в действие правил взаимоотношения участников, определение иерархических отношений занимают центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении между организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора — приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, сконцентрированному на ее реакциях.

3. Семейство моделей, которых объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых «стратегических составляющих». Здесь анализ отвергает идею о том, что эффективность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных характеристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяющие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны.

Если этот уровень не достигнут, то деятельность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями связаны с проблемой идентификации стратегических компонентов и с способностью точно установить, как именно организация зависит от составных частей.

Проблема выбора точных экономических критериев, при помощи которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой, представляет собой крайне сложную теоретическую задачу. Под успехом каждый руководитель представляет, как правило, комбинацию критериев, основанных главным образом:

• на удовлетворении потребностей участников организации и как следствие — на снижении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;

• на расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, способности предоставить новые услуги.

Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объемов ее деятельности и, следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конечный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде.

В экономической литературе различаются многие аспекты эффективности управления организацией: внутренняя эффективность, внешняя, рыночная, общая, тактическая, глобальная и т. д.

Однако помимо этих видов эффективности организации можно выделить локальные виды эффективности инвестиционных проектов организации, которые характеризуются системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников.

Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности организации на относительно коротком отрезке времени, т. е. при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратегическое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда организации должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижать возможности краткосрочного повышения эффективности) для обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе.

Динамическая эффективность — это основной способ поддержания высокой конкурентоспособности организации в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для организации этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно сказаться на перспективах развития организации. В то же время чрезмерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.

1. Как в общем виде определяется эффективность?

2. Что чаще всего понимают под термином «эффективность»?

3. Какие виды эффективности вам известны?

4. Что отражают критерии и показатели эффективности?

5. Назовите четыре подхода к определению критериев эффективности.

6. Каковы аспекты разработки оценок эффективности?

7. Сопоставьте результативный и действенный подходы по своим характеристикам.

8. В чем суть подхода в теории передачи полномочий?

9. Что чаще всего необходимо предпринять, чтобы сделать организацию более эффективной?

10. На чем основана модель конгруэнтности организационного поведения?

11. Как соотносятся категории «развитие» и «эффективность»?

12. В чем различие операционной и стратегической эффективности?

13. Дайте характеристику потенциально эффективной стратегии?

14. Что может быть результатом оценки стратегии?

15. Что может служить показателями эффективности?

16. Дайте характеристику трем моделям эффективности управления экономическими организациями.

17. В чем заключается проблема выбора точных экономических критериев эффективности?

18. Через какие составляющие стратегии можно определить ее эффективность?

19. Назовите способы контроля динамической и статической эффективности.

20. В чем основное противоречие между текущей и стратегической эффективностью?

Примечания:

1

Голубков Е. П. Какое решение принять? — М.: Экономика, 1990; Дружинин В. В., Конторов Д. С. Проблемы системологии. — М.: Советское радио, 1976; Пригожин А. И. Социология организаций. — М.: Иаука, 1980.

2

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — С.69.

3

Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, И. М. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. — С.13.

4

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров: Пер. со швед. — М.: Дело,1996. — С.263.

5

Томпсон А. А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ. / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. — С.11.

14

Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. — М.: Высшая школа, 1989. — С. 107–110.

15

Составлено по: Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф — Уфа: Акад. менеджмента. — М.: Экономика, 1993. — С. 298–299.

16

Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. — Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1993. — С. 311.

17

Там же. С. 243.

18

Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем, 1998. — С. 298.

19

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1998. — С. 47.

20

Стратегическое планирование… — С. 300.

21

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. — М.: Приор 1998. — С. 56.

22

Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ./ Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 74–136.

23

* Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания: Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2000. — С. 65.

** Соломанидина Т. О. Миссия организации//Управление персоналом. — 2002. — № 3. — С. 20.

*** Озеров Г. М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий//Управление персоналом. — 2002. — № 4. — С. 48.

**** Стратегическое планирование/Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем, 1998. — С. 229.

***** Томсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. — С. 48.

24

Бурмистров А. Н. Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании//Управление персоналом. — 2002. — № 3 —С. 46–48.

25

Означает выбор эксперта из цифрового ряда: 1 2 3.

26

Соломанидина Т. О. Миссия организации… — С. 20.

27

* Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Изд-во «Питер», 1999. — С. 33, 34.

** Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — С. 33.

*** Стратегическое планирование. — С. 301.

*** Озеров Г.М. Стратегия организации… — С. 48.

**** Томсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1998.

28

Озеров Г. М. Стратегия организации… — С. 48.

29

* Томсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент… — С. 63.

** Озеров Г. М. Стратегия организации… — С. 49.

*** Соломанидина Т. О. Миссия организации. — С. 20.

30

Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. — Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1993. — С. 297.

31

Шапиро В. Д. и др. Управление проектами. — СПб.: ДваТрИ, 1996. — С. 41.

32

Там же. — С. 41.

33

Реструктурирование предприятий. — М.: Дело, 1996. — С. 194.

34

Шапиро В. Д. и др. Управление проектами… — С. 29.

35

Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — С. 8–9.

36

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2002. — С. 113–114.

37

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1997. — С. 124–125.

38

Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001. — С. 180.

39

Там же.

40

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: Инфра-М, 1999. — С. 202.

41

Попов С.А. Стратегическое управление… — С. 203.

42

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — С. 203–204.

43

Гапоненко А.Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город: Учеб. пособие. — М.: Изд-во РА ГС, 2001. — С. 36.

44

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент… — С. 209–210.

45

Материалы сайта http://www.b-news.narod.ru

46

Коленсо М. Стратегия кайзен… — С. 86–87.

47

Lewin K. Feedback problems of social diagnosis and action: Part II-B of Frontiers in Group Dynamics//Human Relations. 1947. № 1. — 147–153.

48

Quinn J. B. and Voyer J. Logical incrementalism: managing strategy formation. Mintzberg H., Quinn J. B. and Ghoshal S. (eds). The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 1998.

49

Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003. — С. 169.

50

Там же. — С. 170.

51

Алексеев Н. Управление изменениями в условиях новой экономики//Консультант директора. 2003. — № 16 (196). — С. 2.

52

Маккей Х. Как уцелеть среди акул: (Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки)//Х. Маккей. Деловая стратегия: (Концепция, содержание, символы)/Пер. с англ. Б. Карлоф. — Уфа: Акад. менеджмента; М.: Экономика, 1993. — С. 214–215.

53

Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент… — С. 435.

54

Huse E. Organizational development and change. — L., 1975.

55

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999. — С. 377–386.

56

Построено по: Kotter John P., Schlesinger L. A. and Sathe V. Organization: Text, Cases and Readings on the Management of Organizational Design and Change, 2nd. ed. — Homewood, 111.: Irwin, 1986. — P. 359.

57

Портер М. Э. Конкуренция: Учеб. пособие: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2001. — С. 50.

58

Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: ИНФРА-М, 1999. — С. 22–26.

59

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ./Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. — С. 40–42.