• Главная
• В избранное
• Наш E-MAIL
• Добавить материал
• Нашёл ошибку
• Вниз

Николай Полуэктов: Сейчас, когда наше повествование близится к концу, полезно вспомнить: а с чего, собственно, всё начиналось? Для чего мы, не оглядываясь, бросились в эту пучину, в частный бизнес?

Думаю, каждый скажет за себя. Что касается меня лично, то меня всегда прельщали авантюры. Нравилась игра, исход которой зависит целиком от тебя. Даже не так: игра, которую ты сам придумал и в которую сам же и сыграл от начала до конца. И тут даже не деньги были определяющим фактором, отнюдь. Так же, как человек, ищущий клад, мало задумывается о его материальной стоимости. Знает, конечно, что золотишко, буде кладоискатель его отыщет, можно будет потом продать, но не этой мыслью движим. Так и здесь: ощущение того, что из тысячи идей (некоторыми мы делились на этих страницах), во многом дурацких, хотя бы одну ты доводишь до реализации, до логического конца – вот это вот ощущение и правда непередаваемое. А ещё постижение разницы между «придумать» и «сделать» – это тоже важно. Между двумя этими глаголами на самом деле пролегает самая настоящая пропасть.

Алексей Ходорыч: У меня, конечно, азарт игрока тоже был. Но ещё мне казалось крайне увлекательным легализовать самогон. Будучи уроженцем Ставропольского края, где прекрасный виноградный самогон гонят в каждом дворе, я считал сложившееся отношение к самогону как к чему-то низменному, преступному несправедливым и абсурдным. И задуманная легализация легендарного напитка показалась мне делом столь достойным, что я, не задумываясь, в него ввязался.

Но теперь, оглядываясь назад, хочу сказать о том, как меня лично все эти годы изменили.

Во-первых, я стал понимать, что не всё так просто. Раньше, напротив, я, как правило, руководствовался «шапкозакидательским» подходом. Мне казалось, что мои фантазия и выдумка способны преодолеть любые проблемы. Однако выяснилось, что, во-первых, свои фантазию и выдумку я всё же всегда изрядно переоценивал, эти годы несколько избавили меня от гордыни на этот счёт: выяснилось, что таких людей достаточно много, и не стоит недооценивать конкурентов, противников и прочих людей из бизнес-среды. Порой обычные, консервативные, апробированные действия и шаги значительно предпочтительнее и эффективнее чего-то оригинального, поскольку в этом случае меньше шансов наломать дров. А для бизнеса это зачастую очень критично.

Во-вторых, я стал осторожней относиться к людям. А именно не болтать лишнего, тщательно проверять человека, с которым планируешь иметь дело. До того, как он тебя кинет. Как оказалось, промышленный шпионаж, подлость, злодеи-конкуренты – всё это абсолютно реально, это не из книжек, а из жизни, нужно всегда держать ухо востро. Удар прилетит оттуда, откуда его даже и не ждёшь.

Но есть ещё и в-третьих, оно связано, скорее, не с переменами внутри меня, а с верификацией моих внутренних принципов «двойная выгода» и «всё в копилочку». Оказалось, эти принципы так хороши, как я о них и думал.

«Двойная выгода» – это значит, что любую ситуацию нужно докручивать до конца, глупо ведь собрать вершки, забыв о корешках, здесь хороши многоходовочки, синергетический эффект, возникающий от увязки друг с другом вещей, казалось бы, несовместимых. Как только начинаешь игру с докруткой, докрутка начинает играть с тобой, и ты видишь, что вариантов развития ситуации не один, а великое множество. Выбираешь лучший и получаешь максимум.

Про «всё в копилочку» я тоже уже высказывался. Любые действия и события, даже негативного характера, можно использовать с пользой, воспринимая их всего лишь как точку опоры, необходимую для достижения поставленных целей.

Павел Преженцев: А вот мне всегда было тесно в костюме наёмного работника. И я был готов в любой момент сменить работу по найму на частный бизнес, тем более что немного занимался им до ухода в журналистику. Ведь это – независимость, свобода от условностей. Положение усугублялось ещё и тем, что в силу специфики своей прежней работы (корреспондента отдела финансов Ъ) мне приходилось постоянно сталкиваться с людьми, которые ступили на путь предпринимательства и немало в нем преуспели, и при этом я видел, что они ничуть не способней меня. Возможно, это своего рода зависть, не знаю. Знаю только, что не у меня одного эти мысли были, – подобный симптом я наблюдал и у многих журналистов деловых изданий. И ещё и по этой причине хотелось уйти «на вольные хлеба», так как такое состояние «неудовлетворённости» казалось мне не вполне нормальным. В общем, нет ничего удивительного, что, как только образовался наш кружок «самогонщиков», я, недолго размышляя, к нему присоединился. Хотя сейчас уже понимаю, что самомотивация и самоорганизация – едва ли не самые сложные вещи. Когда свои цели, работу, планы, распорядок дня и т. п. тебе формирует не твой работодатель, а ты сам.

И конечно, я бы никогда не начал этим заниматься, если бы не делал этот проект со своими друзьями. Не с товарищами, коллегами, а именно с друзьями, которых я знаю больше 10 лет. Я говорю о Николае и Михаиле (с Алексеем я познакомился, уже работая в «Коммерсанте»). Хотя, конечно, риск был. Ведь известно, что лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, основанный на дружбе. И многим, наверное, действительно интересно: были ли у нас конфликты и как они разрешались?

Конечно, минусы в такой работе всплыли сразу. Так, довольно долгое время всеми делами мы занимались сразу, и за неисполнение каких-то поручений, не вовремя сделанную работу и т. п. как-то наказывать было сложно. Оставалось, как это ни удивительно прозвучит, уповать только на ответственность и совесть. Но так как все мы люди адекватные, то ни одного дела завалено не было. Конечно, иногда возникает ревность, что кто-то перерабатывает, а кто-то недорабатывает. Но здесь мы пользуемся одним критерием, одним мерилом – всё в соответствии с первоначальными договоренностями, которые действуют с момента образования ООО «Самогона». Так, в соответствии с первоначальными долями делим, когда это получается, прибыль. Думаю, именно полное и безоговорочное доверие к партнёрам – во многом основа стабильности, этим людям я доверяю, как себе.

В то же время можно сказать, что мы не заработали огромных денег и поэтому-то ссориться и делить пока особо было нечего. Посмотрим. Но мне кажется, первая проверка на дружбу, если так можно сказать, состоялась.

Михаил Сергеев: В отличие от компаньонов мои мотивы вступить в самогонное предприятие совершенно банальны и прозаичны. Вообще-то, любой бизнес зачинается с единственной целью зарабатывания денег. Та же цель изначально была и у меня. Цинично? Зато честно.

Николай Полуэктов: Само собой, в той или иной степени такой резон был присущ каждому из нас. Но ясного понимания, как именно эффективно заработать на самогоне, у нас, как ни странно это прозвучит, не было. То есть видение было такое: давайте сначала всё сделаем, а там поглядим.

Какое-то время спустя поняли, что пора бы уже и «поглядеть». После нескольких лет работы можно уже и ждать каких-то плодов. Начали тщательно анализировать наши доходы и расходы, и картина получалась неоднозначной. С одной стороны, доходы есть и постоянно растут (уже в 2005 году годовой оборот ООО «Самогон» превысил $1 млн). С другой, – затраты также гигантские, и из-за них вся гипотетическая прибыль уходит как песок сквозь пальцы. А поскольку с организацией управленческого учёта на старте у нас дела обстояли не лучшим образом, то непонятно даже было, на что, собственно, тратятся деньги. Естественно, не впустую, но на что?

Чтобы навести порядок, стали заниматься скрупулёзным учётом. А ещё планированием продаж и бюджетированием расходов. То есть всеми теми скучными делами, над которыми, как вы помните, в начальный, «романтический» период нашего бизнеса ехидно посмеивались. Что ж, всё, романтика кончилась – пора делать бизнес серьёзно.

Посчитав со всей возможной серьёзностью будущие доходы, с удивлением выяснили, что манны небесной на нас уж никак не прольётся. Фактически мы могли позволить себе доход на уровне высокооплачиваемых менеджеров, но не более того. О миллионах долларов, извлечённых из прибыли, можно было говорить только в очень отдалённой перспективе.

И приблизить эту перспективу можно было только одним способом – продав бизнес. Я к этому неизбежному сценарию развития нашего предприятия пришёл одним из первых: среди компаньонов же согласия по нему не было.

Михаил Сергеев: Не было, конечно, и категорического несогласия продавать бизнес. Категоричность вообще в бизнесе пользы не приносит – нужно рассматривать, сравнивать все варианты.

А по поводу продажи бизнеса есть только один принципиальный вопрос: когда именно целесообразно это делать? Вот здесь как раз начинается самое сложное, в этом самом вопросе мы постоянно расходились. На протяжении истории (не такой уж долгой) компании «Самогон» у моих компаньонов часто опускались руки, они считали, что всё, что можно, нами уже сделано, и дальше двигаться просто некуда. Мне же всегда казалось, что ничего такого ещё не сделано, нужно продолжать развиваться. В конце концов, это и есть в буквальном смысле «предпринимательство» – постоянно предпринимать новые шаги, чтобы расти дальше и дальше. А опускать руки, расслабляться никогда нельзя. Банальная истина, но почему-то (может, как раз в силу своей банальности) мало кем воспринимаемая всерьёз.

Если сегодня актив можно продать условно за $5 млн, а поработав полгода, уже за $10 млн, любой разумный человек, понятно, выберет второй вариант. Самое любопытное, что объём продаж «Косогорова самогона» всё это время довольно динамично рос (соответственно росла и стоимость компании), получается, я был всё-таки прав, и все разговоры о продаже были действительно преждевременны.

Николай Полуэктов: Но со временем даже Михаил начал склоняться к мысли, что «САМОГОН» можно попытаться продать. Во-первых, стало больше оснований считать, что мы и вправду сделали «всё, что могли», по крайней мере, очень и очень многое. «Косогоров самогон» продаётся в половине регионов России, причём в самых естественных для напитка premium-класса местах: это и крупные сети («Перекрёсток», «Седьмой Континент», «Ароматный мир», «Рамстор», «Патэрсон»), и известные рестораны («Тарас Бульба», «Колбасофф», GOODMAN и др.). Уже в 2007 году объём продаж (если считать в розничных ценах по году) должен приблизиться к $5 млн. Расширяться ещё есть куда, но большая часть работы действительно сделана. Пытаемся начать экспортные поставки, и, я думаю, скоро это сделаем. Думаем о выпуске новых сортов «Косогорова» (пока у нас по-прежнему только один, «номер 5» – виноградный). Но вся «творческая» часть уже придумана и реализована, вряд ли мы изобретём вдруг что-то из ряда вон выходящее, что радикально увеличит спрос на легальный самогон. А фантазия, способность придумывать нетривиальные ходы, как мне кажется, и была всегда нашим сильнейшим преимуществом. Если этот ресурс исчерпан, какой смысл оставаться в игре? Game, как говорится, over.

Павел Преженцев: И что немаловажно, мы отдаём себе отчёт, что «продаться» по максимально высокой цене возможно лишь тогда, когда всё хорошо: как дела внутри компании, так и внешняя конъюнктура. И это мы усвоили на практическом примере: первый раз мы пытались привлечь инвестора ещё в 2006 году. Но из той затеи ничего не вышло: как вы помните, бушевал алкогольный кризис, и желающих вложить деньги в самогонное предприятие не нашлось. Мы даже давали четвертьполосную рекламу в газету «Коммерсантъ» с объявлением о поиске инвестора, но эффекта это не дало.

Зато появился какой-никакой опыт поиска денег, весьма полезный. По крайней мере, поняли, к кому за ними стоит обращаться в последнюю очередь. Это, во-первых, крупные инвестиционные фонды. Для большинства из них наш бизнес не того масштаба, чересчур мелок. Многие фонды вообще в проекты с годовым оборотом меньше $100 млн не инвестируют, кроме того, у ряда таких организаций (там, где участвует иностранный капитал) в уставе записано, что они не инвестируют «в алкоголь, табак и оружие». Во-вторых, самогон малоинтересен крупным водочным компаниям (в паре таких мы побывали) по схожей причине: оборот таких компаний на 1–2 порядка отличается от нашего (и весь, как правило, приходится на 1–2 торговые марки), и их руководителям сложно понять, для чего им может понадобиться наш бизнес. Хотя я-то как раз понимаю: бизнес ООО «Самогон» растёт (уже в этом, 2007 году, розничные продажи «Косогорова», по нашему прогнозу, составят $5 млн), в то время как водочный, наоборот, на спаде.

Николай Полуэктов: Главное, когда «всё хорошо», искать покупателя на бизнес очень комфортно. Это можно делать спокойно, без паники и суеты. Именно так мы это сейчас и делаем.

Я же не ответил ещё на один важный вопрос, который анонсировал в предыдущих главах: почему, на наш взгляд, никто пока не запустил «клон» нашего самогона. Почему не появился напиток-конкурент? Мне кажется, здесь всё предельно просто и выражается старой доброй о’генриевской формулой: Боливару не снести двоих. Просто ниша самогонов пусть и весьма неплоха, но толкаться двум конкурентам здесь было бы очень непросто. Для нас, чего уж греха таить, появление конкурента было бы большой проблемой. Но для него ещё большей проблемой будет наше существование. Ведь попасть в те же каналы сбыта, где уже присутствует «Косогоров», самогон-клон задёшево бы не смог – ведь сделать это на эффекте уникальности у него бы уже не получилось. А вот смог бы он заметно перетянуть на себя продажи? В этом никакой уверенности нет. По крайней мере, появляющиеся новые водки «премиум» при всех усилиях так и не смогли «отъесть» существенную долю в продажах у «Русского стандарта». Все-таки оригинальный товар всегда привлекательней клона, как ни крути. Поэтому для любого рационального инвестора гораздо эффективнее купить уже состоявшийся как бренд «Косогоров», чем вкладываться в неясную его альтернативу. Возможно, именно поэтому альтернатив таких до сих пор не появилось, хотя присматривались к возможности их создания, напомню, очень многие. Это на самом деле есть едва ли не самое убедительное подтверждение тому, что, пусть и с большим числом тактических ошибок и просчетов в общем глобально мы всё сделали правильно. Что не может не радовать.

эпилог идеализм[34]

Николай Полуэктов: Рассказав о «Косогорове» всё без остатка, решили порассуждать вообще не о нём, а о том, каким нам представляется идеальный бизнес. С точки зрения обычного человека, думающего в перспективе начать свое дело. Соответственно «идеальный» в том смысле, что такой человек имеет возможность его начать, заработать теоретически большие деньги, и желательно без аномально высоких рисков.

Вообще говоря, рассуждать на тему, каким должен быть идеальный бизнес, дело довольно стрёмное. Во-первых, она несколько отдаёт душком этих многочисленных книг из серии «Как заработать миллион». Во-вторых, «идеальный бизнес» – вещь вообще очень неоднозначная, он может быть и таким, и сяким, и третьим. Поэтому мы в минимальной степени будем рассуждать о каких-то конкретных проектах, а постараемся остановиться на признаках, характеризующих перспективный бизнес. Ни в коем случае не претендуя на общность этого обзора.

Начальные условия пусть будут такими же, как и у нас: есть какая-то идея, желание её осуществить, и всё это – у обычных людей, в смысле, не обладающих большим стартовым капиталом. И необязательно с большим опытом в той сфере деятельности, в которой они собираются открывать дело. Как предел – $300 тыс., такую сумму в настоящее время нескольким людям по силам набрать (например, в кредит под залог квартиры, хотя я лично советовал бы 100 раз подумать, прежде чем решиться доставать стартовый капитал именно таким образом).

Я бы для начала остановился на том, какими признаками бизнес обладать не должен. Это может быть всё что угодно, но главное, чтобы это не был проект на рынке FMCG (Fast Moving Consumer Goods – товары повседневного спроса). Это как раз тот сектор, которому принадлежит «Косогоров самогон», так что можете мне верить – я знаю, о чём говорю. Если в 2003-м, когда мы начинали свой проект, на этот рынок с супероригинальным товаром (к которым «Косогоров» определенно относится) ещё можно было пробиться с малыми деньгами, то сейчас это сделать значительно трудней. Конкуренция усилилась, мелких игроков смыло (кто разорился, кто продал бизнес), а оставшиеся (и соответственно изрядно укрупнившиеся – рынок-то меньше не стал) могут более жестко диктовать условия. Я сейчас даже не столько об оптовиках говорю – в первую очередь о сетях. (Роль оптовиков вообще резко снизилась. Если говорить о поставках в сети, то здесь они выступают простыми логистами: договоритесь с ритейлором – оптовик будет возить товар, не договоритесь – никакой оптовик вам не поможет.) Крупные федеральные сети активно развиваются в регионах, открывая новые магазины или скупая мелких игроков. Кроме того, переориентируется спрос: в несетевые магазины люди ходить перестают. То есть успех любого FMCG-проекта зависит в первую очередь от наличия товара в сетях. А купить их на «оригинальность», «уникальность» товара практически невозможно (да если это и удастся, то только с одной какой-нибудь сетью, иначе что же это за уникальный товар, который везде продаётся?). Если хотите выйти на рынок быстро, придётся заплатить. И $300 тыс. из нашего примера разлетятся в момент: успеете войти только в пару сетей, а на производство и прочее уже и вовсе ничего не останется.

Михаил Сергеев: Я-то, напротив, склонен думать, что и в самых традиционных бизнесах ниша для талантливых и упорных всегда останется. Другое дело, что для того, чтобы здесь чего-то добиться, нужно вложить немалые деньги – для людей, делающих бизнес «от идеи», это деньги неподъёмные. Здесь нужно на самом первом этапе искать инвестиции. Но найти их и добиться результата можно, и примеры тому известны. Даже на донельзя затоваренном водочном рынке такие случаи встречаются. Взять, к примеру, «Зелёную марку», один из самых успешных на сегодняшний день водочных брендов. Он был сначала придуман и разработан предпринимателем Вадимом Касьяновым, который затем предложил «Зелёную марку» холдингу «Промышленные инвесторы». И уже за счет привлечённых инвестиций этой водке удалось стать тем, чем она стала.

Самое сложное с такими товарами – почти невозможно предугадать, какой из них «выстрелит», а у какого шансов нет. Любопытно, что здесь практически ничем не может помочь (а скорее даже навредит) экспертная оценка. Я помню, как в конце 2003-го, когда мы только начинали предлагать «Косогоров самогон» оптовикам, общался с топ-менеджером одной оптовой компании. Тогда только появилась водка «Путинка», естественным образом привлёкшая и моё внимание, и я решил поинтересоваться у эксперта, что он думает о её перспективах. – Да чушь это всё! – с жаром произнес он. – Они что, думают, вот так вот взяли «кристалловскую» бутылку, на «Кристалле» же свою водку разлили, прилепили этикетку с именем президента – и сразу в дамках? Ничего у них не выйдет!

Удивительной точности предсказание: сегодня «Путинка» – лидер продаж. Я и после этого случая часто замечал (в том числе и на примере «Косогорова»), что эксперты склонны отторгать любые новые идеи. Психологически совершенно понятно, почему: человек давно данным делом занимается, а тут вдруг так случилось, что удачная мысль пришла в голову не ему. Чтобы с этим примириться, ему проще всего отнести эту мысль к неудачным, скорее всего, даже никогда себе в этом не признаваясь. В общем, отрицательные «рецензии» на новые идеи отнюдь не говорят о несостоятельности этих идей. Скорее, наоборот: если эксперты идею похвалят, стоит задуматься, так ли она удачна? Впрочем, это пример утопический: эксперты никогда ничего не хвалят. Это как кинокритики: комплиментарных отзывов о фильмах они себе не позволяют.

Николай Полуэктов: Вообще, глобальная проблема рынка FMCG для производителя в том, что он находится от денег дальше всех. Ближе всего к «живым» деньгам – розница, поэтому-то за нее так все и бьются. Ведь никакого эффективного альтернативного способа доставки товара к покупателю (и денег в обратном направлении) не существует. Строить свои собственные магазины – не выход: это вообще другой бизнес, крайне дорогостоящий, да если на это и решиться, непонятно, для чего в таком случае нужен собственный товар: он в таком случае не является ни необходимым (магазин и без него проживет), ни достаточным (только на собственных товарах магазин существовать не сможет). Интернет-магазин? Возможно. Свои интернет-магазины пооткрывали уже почти все крупные дистрибуторы дорогого алкоголя. У таких магазинов очевидное преимущество – большой ассортимент и цены, как в Metro, но доминирующим каналом продаж ни для одного оптовика они не стали. Кстати, об оптовиках – они тоже важное звено на пути денег к производителю. Впрочем, звено, от которого и производитель, и розница легко отказываются. Ритейлоры строят распределительные центры, чтобы работать с производителями напрямую и забирать себе всю маржу дистрибутора. Производитель же в этом случае тоже выигрывает – он получает деньги по более короткой цепочке.

У FMCG есть ещё одна немаловажная особенность: лучше всего здесь продаются массовые товары по минимальной цене. Чтобы обеспечить эту минимальную цену, нужно предельно оптимизировать производство, что сделать без денег невозможно (в нашем примере с 300-тысячным бюджетом речь вообще, скорее всего, не идёт об организации собственного производства, а при работе на подряде выйти на минимальную цену нельзя). А более дорогие (даже не так уж и значительно) товары при прочих равных имеют в разы меньшие объемы продаж. Соответственно их приходится делать ещё дороже, чтобы за счет большей маржи окупить фиксированные издержки (те же «входные билеты» и т. п.) при относительно невысоких продажах. Любопытно, что эту простую, в общем-то, логику многие даже очень неглупые люди понять и принять не могут. Видя в продаже неоправданно дорогие, на их взгляд, товары, они непременно обвинят поставщика в рвачестве: «Сколько ж они, сволочи, наценивают!» Когда то же говорят и о «Косогорове», я всегда отвечаю: могли бы продавать дешевле, обязательно бы так и сделали, ведь это выгодно – ведь сразу возрастёт оборот! Для примера возьмите «топ-5» ритейла по оборотам – «Пятёрочка», Metro, «Магнит», «Ашан», «Дикси» – сплошь магазины минимальных цен. Зарабатывает тот, кто продает дёшево! Но оппоненты остаются при своём мнении.

Павел Преженцев: В силу сказанного выше мне вообще идеальным представляется бизнес формата не B2C (поставки товаров и услуг конечным потребителям), а B2B (направленный на корпоративных клиентов). Грубо говоря, чем продавать однодолларовую вещь миллиону людей, гораздо проще продать что-то за миллион одному покупателю. И ниши, кстати, в секторе B2B тоже всегда можно найти. Для этого достаточно внимательно смотреть по сторонам. Хороший тому пример – бизнес, который построил с нуля мой брат Матвей (с ним мы уже встречались на страницах «Самогонных хроник»). Кстати, пример, целиком отвечающий условиям, сформулированным выше. Впрочем, пусть Матвей сам рассказывает, ему слово:

– Свой нынешний бизнес я начал в 2002-м. Случайно узнал, что в стране страшный дефицит вагонов, в первую очередь из-за увеличения грузоперевозок. А новых вагонов производится крайне мало, предложение не поспевает за спросом. Но можно производить новые, а можно реанимировать старые. Именно этим я и занялся: стал искать вагоны по всей стране, их много тогда было на старых больших предприятиях, они стояли без дела, в жутком состоянии. Покупаешь вагон, ремонтируешь, на всё про всё уходит тысяч двести рублей, а продаёшь отреставрированный уже за пятьсот-шестьсот. Золотая жила? Ну, это как сказать. Вообще-то, работа адова: мотаешься по всей стране, рыщешь по каким-то территориям, в сравнении с которыми пейзажи из «Сталкера» Тарковского – просто курорт. Вагоны твои разбросаны от Петербурга до Владивостока, только успевай следить. Их, бывало, и воровали, и просто куда-то теряли, всё было. Но постепенно бизнес развивался, обороты росли, видел, что не зря вкалываю. Спустя года три понял, что нужно что-то менять: старые вагоны-то рано или поздно закончатся, а вместе с ними и мой бизнес. И я их продавать почти перестал, только если срочно нужна была «оборотка», а теперь только скупал. А отреставрированные вагоны начал сдавать в аренду под перевозки. То есть я из поставщика вагонов переквалифицировался в перевозчики – этот-то бизнес точно никогда не закончится. Чего я только на своих платформах не перевозил! И уголь, и металл, и трактора с экскаваторами. Даже мосты возил! Какое у меня конкурентное преимущество? Да у меня его и нет... Ну, может, то, что я подвижный, живой, мне не впадлу звонить людям, предлагать свои услуги. Всем остальным-то всё до фонаря. И я знаю, что свою работу лучше всех их делаю. Сколько заработал? В вагонах у меня сейчас где-то миллионов шестьдесят, рублей. А вложено было с самого начала $140 тыс.: я их выручил, продав имевшиеся у меня 122 тыс. акций «Газпрома». Хотя если б продал их не тогда, а сейчас, то было бы у меня тридцать с чем-то миллионов рублей. Не в вагонах, а налом. И пять лет освободились бы для иных занятий. Вот, поди, ещё разберись, что лучше?

Николай Полуэктов: Ничего не имея против B2B-сектора, всё же считаю, что ставить крест на бизнесах B2C преждевременно. Но для фирм с небольшим капиталом это должен быть в любом случае бизнес нишевый – напрямую конкурировать с крупными компаниями-«монстрами», как я уже говорил выше, им всё равно не удастся. А так если предлагаешь то, чего не предлагают другие, то у тебя есть шанс. Если при этом на предлагаемый тобой товар можно устанавливать большие наценки, то это вообще идеальная ситуация: в таком случае можно быстро раскрутиться, нарастить оборотный капитал. Здесь простая, общеизвестная арифметика: работая с рентабельностью (отношение прибыли к выручке) 10 % и оборачивая деньги за месяц, за год капитал можно лишь утроить. Если же рентабельность равна 50 %, то капитал за тот же срок вырастет более, чем в тысячу раз! Это, разумеется, в голой теории – в реальной жизни такой рост недостижим, за ним просто не будет поспевать спрос. Тем не менее при прочих равных, высокие наценки позволяют развиваться быстрее.

Мой любимый пример такого бизнеса – это магазинчики «Кофейная кантата». Во-первых, товар крайне ёмкий – на 25–30 квадратных метрах умещаются и витрина, и склад, – с учетом нынешних арендных ставок (в Москве в торговых центрах могут доходить до $3 тыс. за квадратный метр в год, а то и больше) столь скромные запросы к площади трудно переоценить. Во-вторых, он ещё и капиталоёмкий – килограмм кофе стоит $50–100 и даже выше. В магазинчиках часто бывают очереди: многим, очевидно, нравится свежий дорогой кофе. И формат этот очень легко тиражировать: открывай себе по магазину в месяц в новых торговых центрах. Вот он, идеальный бизнес!

Стоит ещё сказать вот о чём. Когда-то давно, по молодости, идеальным бизнесом я считал проекты в сфере «хай-тек». Здесь на меня существенным образом повлияли слова одного из любимейших моих преподавателей в МИФИ Вячеслава Михайловича Осадчиева. Он любил на своих лекциях поговорить не только о науке, но и о каких-то иных явлениях, многие из которых рассматривал под «физическим» углом. «Где в мире максимальное давление денег? – говорил он. – Очевидно, в Штатах. И понятно, что нужно сделать, чтобы осуществить их перекачку в зону более низкого давления, – просверлить дырочку. Тот, кто сможет это сделать, – обеспечить механизм перекачки денег из США в Россию, – непременно разбогатеет». Красивый образ настолько плотно засел в моей голове, что я невольно размышлял: как же её, дырочку эту, прокрутить? И пришёл к самой, на мой взгляд, логичной идее: экспортировать в США технологии, плоды интеллектуального труда. В первую очередь программное обеспечение. Идея, казалось бы, не имела недостатков: в США был страшный дефицит программистов (конец 90-х, как раз со страшной силой надувался интернет-пузырь), они стоили запредельных денег. В России же, особенно после кризиса 1998 года, их труд, напротив, ценился фантастически дёшево – нормального специалиста можно было купить за зарплату в $300–400 в месяц. Потом, ПО – идеальный товар, чтобы его экспортировать, даже транспорт не нужен, отправляй себе коды по Интернету. В общем, на первый взгляд идеальный бизнес – я его даже подробно описывал в статье «Экспорт чистого разума» («Коммерсантъ. Деньги», № 13, апрель 1999 года).

Но это в теории всё было так превосходно. На практике же никакого особенного бизнеса не получилось. Дело в том, что пробиться на американский софтверный рынок – задача практически неразрешимая, как потом выяснилось, даже для крупных программистских фирм (вон, у IBS, крупнейшего российского игрока на этом рынке, давно действует «экспортно-ориентированное» подразделение Luxsoft, однако о его громких успехах что-то не слышно). Просто, во-первых, эта сфера, как и, наверное, любая другая в США, крайне консервативна. А во-вторых, давно прочно занята индийскими программистами – они производят для американских компаний ПО на десятки миллиардов долларов в год. Это вот они дырочку уже просверлили и пользуются. И соревноваться с индусами по производительности, да и по цене услуг практически нереально. При том что в Штатах у меня был партнёр, немного «повернутый» на гениальных российских технарях и активно продвигавший наш бизнес, толку было чуть: так, сделали одну программу для какой-то затрапезной компании, которая (компания) развалилась ещё до того, как программа была готова к продаже. И всё.

А уж чтобы продавать какие-то технологии, более сложные, чем компьютерные программы – это и вовсе задача на порядок более трудная. Нужно превосходно знать и рынок сбыта, и, так сказать, «сырьевые ресурсы» – собственно технологии, которые можно было бы продавать. Не говоря уже о патентном законодательстве как РФ, так и США. В общем, направление не слишком перспективное. То есть единичные истории успеха возможны, но на поток «экспорт чистого разума» вряд ли поставишь.

Алексей Ходорыч: Везде выше речь шла о бизнесах, призванных удовлетворять материальные потребности человека. А мне как раз представляется, что неисчерпаемый потенциал представляют собой проекты, нацеленные на удовлетворение потребностей эмоциональных. Тут главное угадать, чего людям не хватает. Пример такого бизнеса – устройство TV-B-Gone, придуманное в начале 2000-х американцем Митчем Альтманом. Это обычный брелок, как от автосигнализации, с одной единственной кнопкой: нажатие на эту кнопку приводит к выключению телевизоров почти всех марок и моделей, оснащённых инфракрасным дистанционным управлением. Вообще-то этот Альтман не вполне уравновешенный человек и изобрел TV-B-Gone для того лишь, чтобы иметь возможность незаметно выключать ненавистный ему ТВ-приёмник в посещаемых им публичных местах (ресторанах, барах и пр.). Поскольку один экземпляр брелка изготавливать было накладно, он заказал сразу 20 тыс. штук и, не зная, что делать с «лишними», решил попробовать продать их через Интернет. И что бы вы думали? Весь запас у него скупили за две недели (по $15 за штуку – получается на $300 тыс.), и ему пришлось срочно заказывать вторую партию! Интернет-магазин Альтмана работает и сегодня: интересно, сколько же всего этих пультов у него купили?

Или, скажем, мой приятель Андрей Акопянц, придумавший сервис Imhoclub.ru – «Ваш персональный рекомендатор». Бизнес-идея вроде бы совсем не прорывная – заработок на продаже книг в Интернете и рекламе. Но главное – идея самого сервиса, она проста, элегантна и как раз точно отвечает внутренней потребности любого человека читать только то, что ему, скорее всего, понравится, не тратить время впустую. Так вот, этот сервис сначала определяет круг людей с близкими к вашим вкусами в литературе, а потом вы смотрите, какие именно книги из тех, которые ими оцениваются очень высоко, вы до сих пор не читали.

Вот можно ещё идейку предложить (Полуэктов как-то придумал): делать карты (или что-нибудь подобное) с одним-единственным словом на них: «привет». Просит тебя кто-то передать привет общему знакомому, ты его встречаешь, вручаешь эту карточку и говоришь: «Это тебе от Миши (Светы, Зои etc.)». Глупость? Ну да, возможно. Но не большая, чем «шар для принятия решений», который стоит в каждом офисе.

А вот ещё мы с Полуэктовым как-то затеяли делать прикольные футболки. Мне кажется, что здесь тоже есть незанятая ниша – маек со смешными надписями в России продаётся очень мало. При этом в мире их гораздо больше, и там на них немалый спрос. Главное, что вложений в производство никаких не нужно, нанесение изображений на футболки – стандартная услуга любого рекламного агентства. Что мы хотели там размещать? О, да у меня же есть целая коллекция прикольных фраз, придуманных, прочитанных в книгах, услышанных в фильмах или от друзей! Я их называю «энкоды», их забавно вбрасывать в процессе разговора, вгоняя собеседника в ступор. А вот какие энкоды выигрышно, на мой взгляд, смотрелись бы на футболках:

«Всё, что тебе нужно, это представить, что перед тобой живой человек...»; «Со мной приятно иметь дело!»; «Я человек слова. Но не дела!»; «Когда думаешь на языке, которого не знаешь, очень сложно понять, о чём ты думаешь на самом деле...»; «Жизнь богаче любых схем»; «Когда пион тянется вверх, он исчезает там, не давая ответа...»; «Серебро должно быть трескучим!»; «Мне можно доверять!»; «Где-то на жизненном пути я ошибся поворотом...»; «Лучше износиться, чем заржаветь!»; «Не хотите страшных ответов, не задавайте мне страшных вопросов!».

А Коля, воодушевлённый затеей с майками, пошёл ещё дальше и стал придумывать не «энкодные», а просто прикольные. Апофеозом стал вариант «Программа защиты свидетелей»: на лицевой стороне надпись: «Униформа выдана особо важному свидетелю, находящемуся под программой защиты свидетелей», а на спине – мишень. Правда, футболки мы выпускать так и не начали по ряду причин. Во-первых, неясно было, как их продавать (хотя я и договорился с парой знакомых мне интернет-магазинов), во-вторых, никто не хотел в это вкладываться («Лёша, это непрофильный бизнес, давай пока сосредоточимся на основном»). То есть мне кажется, что в состоятельность этой затеи как бизнеса верил я один, остальным это был просто повод пошутить, посмеяться.

Николай Полуэктов: А Ходорыч ведь абсолютно прав: «мне представляется, что неисчерпаемый потенциал представляют собой проекты, нацеленные на удовлетворение потребностей эмоциональных». Я бы только сделал маленькое уточнение: моих потребностей. Мне больше всего нравится заниматься делом, которое мне по душе. Работа в «Самогоне» как раз и была таким делом на протяжении долгого времени, да и сейчас остаётся такой. Но, абстрагируясь от этой деятельности, идеальным делом для меня представляется что-то вроде того, чем занимается Эндрю Ллойд Уэббер. Человек всю жизнь занимался творчеством, при этом ему удалось заработать денег не меньше, чем какому-нибудь олигарху (состояние Уэббера около $1,5 млрд). Тут, конечно, фактор случайности, фарта крайне велик. Но если подфартило родиться в нужное время и в нужном месте, да ещё талантливым и трудолюбивым, то это и есть идеальный бизнес. По моему разумению.