• Главная
• В избранное
• Наш E-MAIL
• Добавить материал
• Нашёл ошибку
• Вниз

Алексей Ходорыч: Во время подготовки первых, 2003–2004 годов, выпусков журнальных «Самогонных хроник» мы стремились сделать наши тексты максимально интересными и читаемыми не из каких-то абстрактных принципов. Мы же прекрасно понимали, что только за счет тех публикаций сможем привлечь первичный интерес к «Косогорову самогону», второго такого шанса у нас не будет. Так что мотивы у нас были вполне прагматичные: скучные истории не были бы опубликованы, не были бы прочитаны, так зачем бы тогда мы это всё затеяли?

Еще одна весьма практичная идея пришла в голову в процессе работы над «Хрониками» в 2004-м. В тот момент мы были и наивны, и не слишком в себе уверены, а самогонный бизнес ещё не доказал свою состоятельность. В общем, мы как никогда нуждались в советах со стороны. Нам это было нужно, как воздух, взгляд со стороны позволил бы вскрыть что-то, что сами мы «замыленным» глазом увидеть не могли. Но это было бы одновременно и интересной фактурой для наших материалов: читателям-то тоже интересны не только наши мысли и переживания, но и то, как нас оценивают другие люди. В общем, едва ли не идеальный пример применения на практике моего любимого принципа «двойная выгода»! (К нему я ещё не раз буду возвращаться в последующих главах.)

О том, что нам советовали тогда, любопытно читать и сегодня. Особенно интересно, пожалуй, какими именно советами мы воспользовались и что это дало. Но начать следует с отзывов, так сказать, «психоаналитического» характера, призванных оценить, что мы сделали к тому моменту, и дать нам волю развиваться дальше.

Юрий Юдич, главный редактор журнала «Напитки»:[29] В наше время глобализации экономики идея раскрутки проекта за несколько десятков тысяч долларов может показаться смешной. Но в нем есть некое благородное безумие, благодаря которому проект может и должен быть успешным. Рекламные менеджеры усмехнутся: «Что за бюджет: ни ролик не снимешь, ни „наружку“ не повесишь...» Но это если рассуждать общо и поверхностно. В действительности же трудно спорить с очевидным фактом: на алкогольном рынке – кризис идей. Потребители пресытились брендами, которые трудноразличимы на вид, вкус и цвет, они одинаково продвигаются и потому неспособны закрепиться в сознании. Поэтому каждый необычный оригинальный продукт, который на этом рынке появляется, имеет высокие шансы на успех.

Юлия Фалькевич, директор по связям с общественностью компании «Хэппилэнд» (производитель слабоалкогольных коктейлей и безалкогольных напитков): Когда я впервые услышала о проекте, то решила, что это чистой воды авантюра. Четыре человека, ранее никак не связанных с алкогольным бизнесом, в свободное от основной работы время будут производить и продавать самогон? Это несерьёзно. Скорее это походило на журналистское расследование для рубрики «Малый бизнес». Однако, после того как первая партия самогона была выпущена и новый продукт появился в «Перекрестке», я изменила мнение. Не берусь судить об этом проекте с экономической точки зрения, но с точки зрения PR ему стоит отдать должное. Идея участия в выставке без стенда, на который обычно у компаний уходят десятки тысяч долларов, а в скромных интерьерах с мебелью IKEA, на мой взгляд, была гениальной.

Аркадий Пасерба, руководитель направлений «Девелопмент» и «Массмедиа» компании «МАГ Консалтинг» (постановка стратегического управления): За прошедший год самогонная затея явно преодолела предпроектную, «маркетинговую» фазу развития и усилиями отцов-основателей приобрела почти все характерные черты инвестпроекта в его решающей стадии. В том числе окончательно сложившуюся проектную команду с неким механизмом принятия и реализации решений, осмысленно формируемый бюджет с различными источниками финансирования и понятными статьями затрат, четкий горизонт оперативного планирования (год), явно обозначившуюся внешнюю среду (контактные аудитории) проекта и т. д. Да, время дурных денег давно прошло, к эксплуатации массового неудовлетворённого спроса на всё вы, господа, опоздали – об этом я предупреждал ещё год назад. Но вырасти из ничего, из одной идеи, из почти непечатного слова, обозначающего абсолютно нелегальный напиток, до триумфального участия во всероссийской отраслевой выставке, до присутствия в крупнейшей розничной сети столицы, до широкой экспансии в регионы... Неужели вы сами не видите, как стремительно, как взрывообразно выросли ваши активы?

Пожалуй, о более лестном отзыве из уст оппонента (на самом старте проекта Аркадий Пасерба скептически отнесся к нашим самогонным чаяниям) не приходится и мечтать. Впрочем, оценка того, что сделано, – это хорошо, но важнее понять, что делать дальше.

Павел Преженцев: О да, эти вопросы нас живо интересовали. Как развиваться компании? В каком направлении? И какие опасности её поджидают? Должен сказать, что многие полученные отклики были и неожиданны, и крайне любопытны. Судите сами.

Геннадий Юфик, генеральный директор компании «Мильстрим-холдинг» (крупный производитель вина): Наивно рассчитывать, что существование компании «Самогон» всегда будет безоблачным. Тут дело вот в чём: сейчас компания занимается раскруткой бренда «Косогоров самогон» с упором на последнее слово. Всеми своими действиями вы фактически производите самую сложную работу – меняете сознание потребителей, их отношение к понятию «самогон». И эта работа неблагодарная: по мере приучения массового потребителя к мысли, что самогон – не дешёвый алкоголь невысокого качества, а благородный продукт, конкурент дорогим импортным напиткам на основе дистилляции, стоимость входа на самогонный рынок для конкурентов становится всё ниже. Им психологию людей менять не придётся, они смогут выпустить другой самогон и предложить его уже подготовленным вами покупателям. Нужно быть готовым противостоять будущим конкурентам. И потому есть резон сместить акцент со слова «самогон» в названии бренда на слово «Косогоров», чтобы была прямая ассоциация: если самогон, то «Косогоров». Начинать такой ребрендинг имеет смысл прямо сейчас.

Слово «Косогоров» действительно изначально было небольшого размера в сравнении с «самогоном». Ничего удивительного тут нет: на старте мы вообще считали его ненужным, лишним, возникшим только от необходимости защитить торговую марку. Мы, видимо, не до конца отдавали себе отчёт, что он и есть эта торговая марка, по крайней мере, важная её составная часть. Кстати, мелко написанное «Косогоров» никто толком и прочесть не мог – многие читали как «Косорылов», что, на самом деле, дико коробило. В общем, начиная с 2005 года мы постепенно увеличивали «удельный вес» слова «Косогоров» на этикетке. Считаю этот совет Геннадия Юфика был очень полезным, за что ему, безусловно, спасибо.

Николай Полуэктов: Еще один вопрос, который нас постоянно мучил: стоит ли вкладываться в прямую рекламу? Если да, то сколько на это тратить? И на что именно?

Наталья Бунзульян, генеральный директор рекламного агентства ARS Communications: Розничная цена «Косогорова самогона» однозначно определяет его как напиток сегмента premium. Массированная реклама (даже если предположить, что таковая может иметь место – всё-таки речь идёт о крепком алкоголе) такому товару не нужна, это – из пушек по воробьям: она будет достигать множества потребителей, которые не смогут (или не захотят) самогон себе позволить. То есть затраты на рекламу будут высокие, но целевую, «премиумную» аудиторию с её помощью зацепить сложно. Нужна не реклама, а PR, именно с его помощью можно эффективно повысить узнаваемость бренда и правильно его спозиционировать. И здесь затраты отступают на второй план – главную роль играет креатив. Уж что-что, а как делать PR, владельцам бренда «Косогоров самогон», трое из которых – опытные журналисты, рассказывать не нужно. Нужно создавать информационные поводы, и чем интересней они будут, тем меньше будут затраты на PR-мероприятия. Какое-то время сам бренд «Косогоров самогон» был идеальным информационным поводом: как-никак первый легализованный самогон, интересная «фишка» для многих СМИ. Но эта «новость» стремительно устаревает, нужно придумывать что-то ещё – нельзя же несколько лет подряд отыгрывать тему легализации самогона. При должном креативе, считаю, раскрутить марку можно при совсем небольшом бюджете на PR и промо-мероприятия – в пределах $100 тыс. в год.

Насколько мы воспользовались этим советом, сложно сказать. Скорее творчески его доработали: рекламные акции старались проводить яркие и необычные – и они сами по себе становились информационным поводом для СМИ. То есть оба этих жанра – рекламу и PR – мы смешали в один, и так оно и повелось. Во всех подробностях об этом рассказывается в главах 15 и 16.

Юрий Юдич: Самогону, возможно, не хватает хорошей потребительской легенды, ритуала потребления. Не секрет, что в мексиканском самогоне – текиле потребителей привлекает известная процедура с солью на запястье и лимоном. Если придумать для самогона какой-то аналогичный ритуал, вписывающийся в российские традиции потребления алкоголя, чтобы он не казался искусственным, то эта игра увлечёт потребителя и он будет выбирать самогон не только из-за его органолептических и опьяняющих свойств.

Насчет ритуала – совет отличный. И ритуал такой мы придумали, правда, пока не внедрили – известен он только пусть и широкому, но всё равно ограниченному кругу наших друзей и знакомых. «Косогоров самогон» выливается в широкое блюдо и поджигается. Горит он красивым, едва видимым синим пламенем, и, пока выгорает, воздух наполняется едва заметным приятным фруктовым ароматом. А то, что остается в блюде после – теплый напиток небольшой, градусов в 20–30, крепости, с виноградным привкусом. Мы его называем «русское сакэ», хотя название, может, и не самое удачное. А вот ритуал превосходный. Жаль, сложный в исполнении – в общем-то, именно по этой причине мы его особо не популяризировали.

Павел Преженцев: Впрочем, это все вопросы довольно второстепенные. Главным же для нас тогда был вопрос: где взять деньги на развитие – расширение производства и увеличение объёма продаж (на оплату «входа» в сети и т. п.)? Может быть, стоит привлечь инвестора?

Этот вопрос мы адресовали людям, для которых он является чуть ли не главным в профессии, к финансовым консультантам. Вот их рекомендации.

Вадим Самосонов, генеральный директор консалтинговой группы «Магазин готового бизнеса»: Привлекать средства за счет передачи доли в компании стороннему инвестору возможно. Но вряд ли это оптимальная стратегия: обычно в таких сделках портфельному инвестору передаётся контрольный пакет или даже ещё большая доля. После того как компания выходит на определённые показатели, она продаётся – это типичный вариант работы венчурного фонда. Первоначальный собственник в этом случае получает лишь незначительную часть от итоговой суммы сделки по продаже, основные доходы достаются как раз инвестору. Поэтому чем продавать долю в компании, уж лучше нынешним её владельцам продать бизнес целиком, ориентируясь на профильных стратегических инвесторов.

Сергей Харченко, начальник департамента оценки консалтинговой группы «Магазин готового бизнеса»: Оценка, проведённая на основе анализа денежных потоков компании, показала, что цена самогонного бизнеса на открытом рынке может составить $400–450 тыс. Но начинать стоит с попытки закрытой продажи, тогда за компанию можно выручить максимальную сумму, на 20–50 % большую. Очевидно, максимальную цену за «Самогон» смогут заплатить структуры, получающие за счет её поглощения максимальный синергетический эффект. Речь здесь может идти о производителях алкоголя, желающих включить в свой портфель достаточно раскрученный бренд, относящийся к премиальному классу, дистрибуторы, торговые сети, ориентированные на увеличение числа товаров private lable. Кроме того, имеет смысл обратиться к ресторанным холдингам, владеющим большим числом заведений общепита и ночных клубов, – они уже имеют отличные каналы сбыта для такого оригинального продукта, как «Косогоров самогон».

Схожее мнение высказал и специалист по финансам и инвестициям, много лет проработавший в США, а в то время – сотрудник департамента корпоративных финансов российского офиса одной из консалтинговых компаний «большой четверки» Алексей Теплицкий: Что мешает самогону стать «русской текилой»? То, что один национальный напиток в России уже есть – это водка, а двух признанных крепких национальных напитков в одной стране, как правило, не бывает. Самогон всегда будет оставаться нишевым товаром – вопрос в ёмкости этой ниши и в том, что нужно сделать, чтобы эту нишу занять. В любом случае гипотетические рассуждения о самогоне как о будущей «русской текиле» не влияют на стоимость компании в данный момент при возможной её продаже, ведь для достижения «Косогоровым самогоном» уровня известности Sauza или Olmeca потребуются немалые дальнейшие капиталовложения. Основываясь на самых предварительных данных о финансовом состоянии ООО «Самогон», я бы грубо оценил его текущую капитализацию максимум в $600 тыс. Но даже такая стоимость компании будет недостаточно высокой, чтобы привлечь серьёзного инвестора. Поэтому сейчас возможность продажи доли в компании я бы рассматривал только в самом крайнем случае, если нет никаких иных источников финансирования.

Что ж, нет так нет, следуя данному нам совету, о привлечении инвестора мы на несколько лет забыли вовсе. Проблема финансирования остроты не теряла, но у неё по крайней мере стали возникать различные решения. Худо-бедно мы уже «накачали» компанию определенным оборотным капиталом, и он в любом случае работал, даже если мы не занимались целенаправленно его увеличением. С оборотным капиталом вообще связано много забавных фокусов. Например, взять торговую компанию. Если разобраться, она может обходиться вовсе без оборотного капитала. Договорился с поставщиком об отсрочке, за время, что действует отсрочка, продал товар и расплатился с поставщиком, сохранив свою маржу. На практике такой идеальной ситуации никогда не возникнет: всегда и ты кому-то должен и кто-то должен тебе, и чтобы сгладить эту ситуацию, дабы не получилось так, что «платить пора, но нечем!», для этого-то и нужен оборотный капитал. Но вот если он уже есть – это не жизнь, а просто сказка! Потому что баланс у вас всегда «плюсовой»: вы легко расплачиваетесь с кредиторами, даже если с вами ваши должники ещё не расплатились. А потом приходят деньги от должников, а вы-то уже никому не должны! Истина, что бизнес, даже на стадии роста, пока он ещё не стал «дойной коровой», не требует постоянных вложений и что однажды вложенные деньги в действительности никуда не исчезают, а работают перманентно, всегда, была для нас довольно неожиданной. И лучшее в этом открытии было то, что оно было приятным, в отличие от большинства остальных, сделанных нами за время работы в компании «Самогон».

Деньги поступали также из получаемой компанией прибыли, которую в первые годы мы целиком реинвестировали в бизнес. На самом деле первая прибыль появилась в 2005 году – до этого объем продаж был невелик и все доходы от реализации «Косогорова» рассасывались на всякие затраты: офис, штат, всякие торговые и непосредственные производственные издержки. Когда же компания вышла на операционную рентабельность (о возврате начальных инвестиций речь тогда ещё не шла), оборотный капитал начал расти сам собой (что и понятно: раз эту прибыль никто не изымал, то она просто прибавлялась к «оборотке» – больше-то деваться ей было некуда).

Наконец, чем дольше мы занимались «Косогоровым самогоном», тем более доверительные отношения выстраивались у нас с Прасковейским заводом. И если раньше, когда нас там никто ещё не знал, мы были вынуждены всё покупать в предоплату, то теперь нам всё чаще шли навстречу: давали отсрочку платежа по отгруженному товару, помогали закупить сырьё (это же был наш бич, на самом деле каждую осень нужно было вложиться в виноматериал на год вперед, эта процедура вытрясала из нас все деньги). Такая поддержка, конечно, просто неоценима – именно за счёт её мы познали и ощутили настоящий смысл слова «партнерство».

Впрочем, это сейчас мы такие информированные и умные. А тогда, стоя только на пороге этих замечательных открытий, мы находились буквально в прострации, страшась знания о том, что развитие за счет собственных средств – единственный доступный нам путь. Реален ли он вообще, думали мы? И решили, что стоит задать этот вопрос человеку, наиболее последовательно и аргументированно критиковавшему самогонный проект. Ведь если его ответом будет «да», значит, шансы реализовать успешно такой сценарий и правда ненулевые. Этот человек – Аркадий Пасерба: В своих «мемуарах» компаньоны-самогонщики часто задаются вопросами: может ли быть успешным проект, реализуемый без крупных начальных инвестиций? Может ли он принести много денег, если в него не вложено много денег на старте? Видно, что задающие вопросы люди убеждены, что не может. Звучит примерно, как в расхожей шутке: «Вы умеете играть на скрипке? – Не знаю, не пробовал, может, и умею. – А я вот попробовал один раз: оказывается, играть на скрипке в принципе невозможно, поверьте моему опыту!» Я хочу сказать, что год-полтора факультативных, в общем-то, попыток построить самогонную империю, которая принесла бы баснословные барыши, – это ещё не опыт. Так что поупираться в проект лбом ещё надо, уж годика-то три-четыре-пять точно... Вообще, как мне представляется, нехватка денег – не главная проблема созданного бизнеса. Чего ему точно не хватает, так это стратегии. Проект то и дело грозит неуправляемо разветвиться или даже зайти в тупик: авторы явно относятся к разряду людей, которым интересно делать только то, что интересно. То книжку пишем, то мюзикл ставим, то снимаем сериал. И профессиональным предпринимателем (с полным «отрывом от») считает себя пока только один из них. А ведь пора всерьёз задуматься о долгосрочных стратегиях, о выборе главного и усекновении второстепенного, побочного. И бойтесь приятного чувства, наступающего после хорошо выполненной работы, оно явно мешает вам продолжать. Что дальше? Это, как говорится, зависит... Какие ключевые компетенции приобрели наши предприниматели в ходе проекта? Изготовление «Косогорова самогона № 5 виноградного»? Создание нового напитка? Вывод на рынок нового товара? Организация комплексных рекламных кампаний? Регистрация товарных знаков? Управление венчурными проектами? Какие конкурентные преимущества смогли аккумулировать владельцы-руководители предприятия в его структуре, технологиях и бизнес-процессах? Пожалуй, честными собственными ответами на эти вопросы самогонщики расскажут себе о своём будущем и будущем проекта больше, чем любой из внешних экспертов. А рост и без большого и доброго стороннего инвестора возможен. И сверхдоходы в принципе тоже. Только отдаваться этому тогда нужно на все 100 %, инвестируя в свое дело самих себя без остатка, видя в нём нечто несравнимо большее, чем просто «свою игру». Готовы?

Николай Полуэктов: Даже если у нас и оставались сомнения, тот комментарий Аркадия Пасерба их развеял: да, готовы – ответили мы сами себе. И продолжили наш труд. Впрочем, был ли у нас выбор? Можно ли вот так запросто отказаться от проекта, который занимает тебя всего без остатка последние два года (это на тот момент, на время написания настоящей книги – пять лет)? Отбросить все эти годы, как будто и не было их? Я бы точно не смог, компаньоны мои, думаю, тоже. Нет, конечно, мы все на старте были внутренне готовы, что дело может не выгореть, но уже потратив на него столько времени и добившись определенного успеха, остановиться было невозможно.

Что касается совета Аркадия перестать заниматься бизнесом факультативно, то он был совершенно справедливым, и им мы также воспользовались. В начале 2005 года Павел уволился из «Коммерсанта», чтобы посвятить себя целиком работе в компании. (Ходорыч же продолжал журналистскую карьеру, о плюсах и минусах работы по совместительству он подробно рассказывает в главе 16.)

С высоты прошедших лет я понимаю, что результаты, достигнутые к концу 2004 года, – это даже не половина пройденного нами пути, это самое его начало. Но главное – это то, что тогда у нас было чувство: эту дорогу нам по силам пройти. Без него идти по дороге было б гораздо менее комфортно.