• Главная
• В избранное
• Наш E-MAIL
• Добавить материал
• Нашёл ошибку
• Вниз

Михаил Сергеев: Из наших «отчётов о проделанной работе» может сложиться впечатление, что между компаньонами царит полное взаимопонимание и серьёзных споров в компании не возникает. Это далеко не так, и, пожалуй, оно и к лучшему. Единомыслие и полное взаимное согласие в бизнесе ведь не несут никакой пользы, только вред. Не было единодушия и в случае с участием в выставке «Индустрия напитков», проходившей в Москве в конце октября 2004 года. Споров было много, но ни к какому решению они нас не приближали. Наверное потому, что полной уверенности, стоит в этой выставке с «Косогоровым» участвовать или же нет, не было ни у кого. Мы в сотый раз перебирали все аргументы и за, и против; и те и другие были одинаково весомы, и мы оказались в результате в положении Буриданова осла, не в силах двинуться ни в ту, ни в другую сторону.

Ярым сторонником участия в выставке был Павел. Что касается лично меня, то я был склонен его поддержать. Общаясь с партнерами, работающими на потребительском рынке, я знал, что участие в выставках – один из наиболее эффективных способов заявить о себе на рынке. Что и понятно: несколько раз в году на разных выставках все специалисты данной отрасли собираются вместе, чтобы продемонстрировать свои достижения остальным и посмотреть, что нового придумали эти остальные. То есть на выставке даже не нужно как-то по-особенному привлекать к себе внимание: если у вас оригинальный, конкурентоспособный товар, к вам сами подойдут – для этого же на выставку и приходят!

Но сомнения тоже были. У меня в первую очередь потому, что те же знакомые предприниматели говорили всегда об одной только выставке – «Продэкспо». Вот в ней, говорят, нужно участвовать в обязательном порядке – на «Продэкспо» бывают все без исключения, нет тебя на ней, считай, что и на рынке тебя нет. Но до «Продэкспо» было ещё далеко, выставка проходит в середине февраля, а все стенды на ней, кстати, были уже раскуплены. То есть на главную продуктовую выставку мы если и попадём, то не скоро. Так, может, нам пока в другой выставке попробовать поучаствовать? Мнения собеседников разделились. Менеджеры очень крупных компаний пожимали плечами: участвуйте, конечно, только зачем это вам? Для них ничего, кроме «Продэкспо», не существовало. Представители менее масштабного бизнеса были не столь категоричны: выставки рангом поменьше, говорят, и стоят подешевле, и эффект от них пусть и несравнимый, но всё же не нулевой.

«Главное, Миш, пойми, – говорили мне, – что на „Продэкспо“ вам со своим самогоном всё равно не попасть:[22] места на этой выставке выкупают минимум за год до её проведения. Так что, если считаешь, что вам выставка необходима, соглашайтесь на „Напитки“ – другой-то не будет».

Николай Полуэктов: Но были и другие аргументы против выставки, которые активно использовал я, как оказалось, самый ярый её противник (мою позицию, разумеется, разделял и Ходорыч). Не потому, что считал все выставки априорной глупостью и пустой тратой денег и времени. Просто очень уж не вовремя «Индустрия напитков» проводилась.

Во-первых, участие в выставках – дело недешёвое, на уплату вступительных взносов, оборудование стенда, раздачу бесплатного «презентационного» самогона, участие в приуроченных к выставке дегустациях и конкурсах предстояло потратить не меньше $10 тыс. В принципе, для компании затраты посильные, если не принимать во внимание, что все средства (имевшиеся на счету и те, что удалось собрать учредителям компании) незадолго до этого были пущены на покупку виноматериала урожая 2004 года, необходимого для обеспечения спроса на «Косогоров» в следующем году. ООО «Самогон» в тот момент, когда нужно было принимать решение об участии в выставке, в финансовом плане было буквально обескровлено.

А во-вторых, на участие в выставке просто не было времени: дел было невпроворот, штат компании мы только начинали пополнять наёмными сотрудниками, но, пока это не было сделано, взять и посвятить две недели выставке (одну на подготовку, другую на проведение) означало завалить всю остальную работу.

Алексей Ходорыч: Но принципиальные аргументы были, конечно, не в этом – и время, и деньги можно было найти. Лично я был против выставки потому, что всегда считал, что участвуют в них компании только из пустого бахвальства: посмотрите, мол, какие мы есть. У нас успешный бизнес, поэтому мы здесь. То есть мне казалось, что все эти выставки только «для понта». Самогону же «понты» ни к чему, они вообще не вяжутся с этим брендом.

Кроме того, если уж мы во всем пытались быть оригинальными, то идти на банальное участие в выставке тоже было не с руки. В общем, компромисса нам достичь никак не удавалось. Наверное потому, что его и не могло быть: в выставке мы либо принимаем участие, либо нет – нельзя же принимать участие наполовину! Споры о выставке то затихали, то разгорались вновь, и длились они без какого бы то ни было результата недели две-три. В конце концов, чтобы их всё же остановить (тем более что и времени уже не оставалось – открытие выставки приближалось неумолимо), мы приняли самое простое решение: подкинуть монетку. Какой выпадет вариант, на таком и остановимся, каким бы он ни был. Выпадает орёл – идём на выставку, решка – не идём. Выпал орёл.

Павел Преженцев: Хоть всё и решил случай, я знал, что, если затея с выставкой окажется провальной, большую часть ответственности за провал придётся принять мне как самому горячему стороннику участия в «Индустрии напитков». Николай, правда, успокаивал, даже шутил: мол, если поймем, что выставились из рук вон и присутствие на выставке бьёт по нашему имиджу, у нас всегда остаётся возможность всё бросить и тихо сбежать. Но доводить до такого финала, понятно, никто не собирался. При этом как подготовиться к выставке, никто из нас толком не знал, опыт-то нулевой! Снова принялись советоваться со знакомыми, нужный опыт имевшими. Но консультации эти, признаться, характер имели во многом чисто теоретический – просто на то, чтобы воспользоваться данными нам рекомендациями, нужно было время, а до выставки тогда оставалось чуть больше недели. Можно ли было за это время успеть найти дизайнера интерьера, а ему – выработать концепцию оформления стенда? А найти через модельное агентство девушек для привлечения к стенду посетителей? Очевидно, можно было попробовать, но, только если б мы не успели, всё оказалось бы бесполезным, а затраты на выставку были бы бесполезно выброшенными деньгами.

Но, как это бывает всегда, в критической ситуации неожиданно приходят отличные решения. На одной из встреч, когда мы сидели и ломали головы, как оформить наш небольшой стенд, Михаил вдруг предложил: а давайте сделаем его в виде жилой комнаты. Это и просто, и стопроцентно укладывается в нашу самогонную стилистику: мы же всё в «домашнем» стиле оформляем, ну вот и на выставке от него отступать не будем.

Идея была гениальной по простоте исполнения. На подготовку к выставке ушло в результате всего три дня. Один день потратили на экскурсию по IKEA, где тщательно отбирали всё то, что потом задействовали в оформлении стенда. (У Николая по поводу IKEA родилась ещё одна шутка: давайте уговорим шведов наше участие в выставке оплатить, а на стенде большой плакат повесим – «IKEA – наш мебельный спонсор!».) Ещё один день понадобился, чтобы приехать в IKEA повторно с деньгами и купить всё, что выбрали. А на третий день, как раз накануне открытия выставки, занимались монтажом стенда: собирали и устанавливали «конструкторы» от IKEA.

А то, что получилось в итоге, превзошло все ожидания: стенд оказался непохожим ни на один из других, он так и приманивал домашней обстановкой. Жаль, не сообразили ещё и плакат сделать: «Почувствуй себя как дома».

Николай Полуэктов: После того как решение участвовать в выставке было принято, я и Ходорыч перестали ему сопротивляться. Когда был смонтирован стенд, лично я начал жалеть о том, что вообще противился выставочной затее. Но по-настоящему пожалел о своём противодействии участию в мероприятии после его начала.

Равнодушным мимо стенда не проходил никто. Сначала обращали внимание на вывеску ООО «Самогон» – тут же на лицах появлялась улыбка. С явным любопытством осматривали нашу «квартиру». А после подходили к нам (не задерживались у стенда не более трети посетителей), и, как правило, диалог получался таким:

– Это что, шутка?

– Да нет, какие уж тут шутки! Действительно самогон, самый что ни на есть настоящий. Не верите? А вы попробуйте!

– Хм, и правда самогон... Вы его продаёте? Ну дела!

Сделанное мной открытие было просто невероятным: несмотря на то что «Косогоров» на рынке уже более полугода, а информация о нём циркулирует уже год, о нём знали не более 20 % посетителей выставки – для всех остальных он был совершеннейшей новостью. И новость эта людей интриговала, особенно после дегустации.

На выставке мы дежурили по двое-трое, но поговорить со всеми желающими удавалось не всегда – кому-то из посетителей приходилось ждать своей очереди. И я, честно говоря, даже не предполагал, что участие в выставке может быть столь эффективным. За три дня нам удалось договориться о поставках «Косогорова» в десятки городов, среди которых такие, как Новосибирск, Казань, Нижневартовск и даже Владивосток. Подходили к нам и с предложениями начать экспорт «Косогорова», и с вопросами о том, не нужны ли нам инвестиции для вывода бренда на мировой рынок, и т. д. и т. п. Как-то в один из дней к нашей «квартире» подошёл человек, с самого начала разговора с которым почему-то было понятно, что он не рядовой посетитель выставки. Про «Косогорова», говорит, доводилось прежде читать, вот зашёл посмотреть, что из себя продукт представляет. Поговорили в общей сложности минут пять про самогон, условия поставок и пр., а в конце разговора собеседник протянул визитку, попросил связаться с ним после выставки и попрощался. Я прочитал то, что было написано на визитной карточке, и только тогда смог оценить всю важность состоявшейся встречи – Леонид Рафаилов, генеральный директор «АСТ Интернэшнл Инваэронмэнт».

Очевидно, необходимо пояснение. Дело в том, что в Москве у нас оставалась нерешённой ключевая проблема – не было дистрибутора, специализировавшегося на секторе on-trade (рестораны, бары, клубы и т. п.). Рестораны на самом деле предпочитают работать с одним-двумя поставщиками, привозящими им весь ассортимент алкоголя. Соответственно в отсутствие такого дистрибутора в московских ресторанах «Косогорова» не было совсем. А по опыту Санкт-Петербурга мы знали, что в подобных заведениях самогон продается гораздо лучше, чем в магазинах, то есть партнёр из числа поставщиков алкоголя в сектор on-trade нам был необходим, как воздух.

Почему же «Косогоровым» ни одна из этих компаний не торговала? Потому, что ни с одной из них до последнего времени не удавалось договориться о сотрудничестве. Большому числу операторов on-trade мы отправляли свои предложения, но с тем же примерно успехом, с каким предлагали самогон розничным сетям. Это объяснимо: во-первых, подавляющее большинство игроков алкогольного рынка не интересуют новые товары вообще. Им нужны раскрученные марки, на которых можно заработать сразу, а не работа на перспективу. Во-вторых, я сильно подозреваю, что в большинстве случаев наши предложения отправлялись в корзину ещё секретарем и не доходили даже до менеджеров. Тем более не достигали они в компаниях людей, принимающих стратегические решения.

Крупных компаний, поставляющих напитки в on-trade, в Москве не больше десятка. Так вот, АСТ – едва ли не крупнейшая из них. По крайней мере все мало-мальски известные рестораны, о которых мы наводили справки, покупают алкоголь именно в этой компании. И вот «Косогоров самогон» появился в ассортименте АСТ – такое решение было принято после того, как мы встретились с Леонидом Рафаиловым по окончании выставки.

Михаил Сергеев: Один только этот результат – появление «Косогорова» в ассортименте АСТ – способен оправдать наше участие в выставке. Постфактум мы узнали главный аргумент в пользу выставок: нигде больше не выпадет возможность напрямую поговорить с первыми лицами компаний и ни в каком другом месте вы не представляете для этих лиц столь большого интереса. Просто на выставку они для того и приходят, чтобы общаться с её участниками, с вами в том числе. На этой же выставке мы получили серебряную медаль за качество. Не знаю, где этот факт можно будет использовать, но тоже приятно.

Павел Преженцев: Но за каждую большую удачу приходилось расплачиваться множеством неудач. Человеку свойственно ошибаться, и не ошибается тот, кто ничего не делает – расхожая народная мудрость. И всё же те ошибки, которые делали мы, имеют свою специфику: подавляющее их большинство стало следствием нашего дилетантизма, незнания законов и правил, сложившихся на потребительском рынке. Вот, например, просчёт, который стоил нам отношений с несколькими дистрибуторами. Речь идёт о цене на «Косогоров самогон».

Как вообще происходило ценообразование? После того как в середине 2003-го мы выяснили, что дешёвых напитков дистилляции (а именно по этой технологии, как уже не раз говорилось, производится самогон) не бывает, что себестоимость их изготовления всегда в несколько раз выше затрат на производство водки, мы долго не могли понять, какой же должна быть конечная цена «Косогорова». В любом случае, рассуждали мы, она не может быть сопоставима с ценой не только кустарного самогона, но и недорогой водки. Значит, мы уходим в премиум-класс, где цена теоретически может быть любой – и 400, и 800 рублей. Но какой же все-таки?

На этот счёт не было единого мнения не только у нас, но и у специалистов алкогольного рынка, с которыми мы советовались. Были, к примеру, такие предложения: раз не можете снизить себестоимость и довести цену до психологически комфортного для потребителя уровня (пусть не домашнего самогона, а хотя бы водки средней стоимости), тогда повышайте максимально, например до 1000 рублей. У вас же элитный напиток? В качестве его вы уверены? Вот и повышайте. Известно, кстати, что многие люди покупают в супермаркетах только самые дорогие продукты, считая, что они уж точно неплохо сделаны, – на это нам и предлагали сделать ставку. Большого уровня продаж в этом случае, конечно, ждать не приходилось. Зато наценка позволила бы и «входные билеты» окупить, и отрекламировать товар точечно, на привлекательную аудиторию очень состоятельных и искушённых людей, которые смогут оценить и качество, и элитарность.

Однако в результате долгих обсуждений мы пришли к выводу, что цена всё же должна быть минимально возможной. До сих пор не уверены, правильно ли мы поступили, но аргументация была такой: мы стремимся произвести массовый продукт (насколько вообще товар премиум-класса может быть массовым – например, в общем объеме реализации крепкого алкоголя доля дорогих напитков составляет не более 1 %), а не какую-то экзотику, доступную узкому кругу очень богатых людей. Значит, напиток не должен сильно выделяться по цене среди других премиумных брендов, имеющих существенную долю на рынке. На самом деле мы сверялись с единственным таким брендом – «Русским стандартом», доля которого в сегменте «премиум» рынка крепкого алкоголя составляет около 60 % (доля ближайших конкурентов «Русского стандарта» в восемь-десять раз меньше). Цена, сравнимая со стоимостью «Русского стандарта» (в пересчете на объем и крепость; у «Косогорова» она выше: 45 % против 40 % у водки), получалась при норме прибыли ненамного большей банковской ставки на вложенные средства, то есть о серьёзных заработках здесь говорить не приходилось. Но на то, что самогон сразу начнет приносить прибыль, мы и не рассчитывали. Понятно же было, что сначала необходимо раскрутить бренд, потом уже не нужно будет привязываться к ценам на премиумные водки, ведь самогон уже распробуют и поймут, что с водкой он не имеет ничего общего. То есть прямой резон отказаться от прибыли на какое-то время, чтобы проект вообще состоялся.

Три источника радости, успеха и ума – это соответственно «Косогоров самогон», сеть супермаркетов «Перекрёсток» и сатирический журнал «Крокодил» (история появления «русского праздничного сбора» – в главе 16)

Так мы в итоге и поступили: поставили минимальную отпускную цену на «Косогоров», что определило в рознице конечную стоимость бутылки объемом 0,7 л на уровне 400 рублей (плюс-минус 30 рублей в зависимости от наценки магазина). В чём же, спрашивается, наш просчет – не гипотетический, а реальный? А в том, что цену мы установили единую: бутылка «Косогорова самогона» стоила одинаково что для крупного дистрибутора, что для мелкого оптовика. Впрочем, мы какое-то время считали это своим достижением – то, что даже небольшая компания может купить у нас самогон по цене прямой поставки.

Михаил Сергеев: Я рассказал о нашей революционной системе ценообразования своему давнему приятелю Алексею Баянкину, председателю совета директоров «Форт Трейд Фуд» – одной из крупнейших в России компаний-дистрибуторов продуктов питания (к сожалению, алкоголем не занимается), – и он просто за голову схватился: и с вами, говорит, ещё какие-то партнеры работают?! Я отвечаю: «Да, работают, а что?» А он: «Ну это потому только, что не все они осведомлены о вашей ценовой политике». И рассказал, почему не бывает одной цены для всех:

– Есть простая истина: товар продаёт маржа. То есть, каким бы хорошим он ни был, дистрибутор должен иметь возможность на нем зарабатывать. В каком случае он может зарабатывать? Если знает, что его цены конкурентоспособны. Вот представь: я купил бы ваш самогон. Поставил бы, понятно, по более высокой цене, чем купил: закупочная цена плюс мой интерес. Стал бы предлагать его своим клиентам, мелким оптовикам: купите, уважаемые, этот замечательный напиток. Предположим, убедил бы – люди загорелись, хотят купить. Тут они звонят вам и узнают, что этот самый самогон могут приобрести по цене на икс процентов ниже, чем у меня! Мало того, что я им самогон не продам – клиенты от меня вообще могут уйти, подумав, что я навариваю сверх меры, раз мои цены выше, чем мелкооптовые в другом месте. Прайс-лист должен быть дифференцированным! В зависимости от объемов, формы оплаты и т. п. Я как дистрибутор должен быть уверен, что у более мелких игроков закупочная цена всегда будет выше, чем у меня. Единая цена – это своего рода демпинг. И этот демпинг устраивает производитель – большую глупость трудно себе представить!

В общем, от единой цены мы, понятное дело, очень быстро ушли – цена стала зависеть от объемов поставок. Но за то время, пока дифференцированного прайс-листа не было, по крайней мере двух перспективных дистрибуторов мы потеряли – переговоры в обоих случаях были неожиданно прерваны. Как я сейчас понимаю, именно из-за этой дурацкой единой цены.

Николай Полуэктов: Кстати, отказ от единой цены не привел к увеличению конечной стоимости «Косогорова», просто цена на мелкие партии стала выше, такой же, как у других дистрибуторов на такие же точно партии. Фактически цены стали едиными в другом смысле: в разных местах партию заданного объема можно было купить за одну и ту же сумму. Это, кстати, и нам облегчило жизнь: крупные дистрибуторы, уже имевшие опыт продаж «Косогорова» и способные прогнозировать спрос на него, стали покупать крупные партии по более низкой закупочной цене. В результате мы ушли от хаотичных продаж по 10–20 коробок самогона, хлопот с которыми было ровно столько же, сколько с поставками в сотни коробок.

А хлопот, признаться, было много. Настолько, что в иные моменты возникали сомнения, зачем вообще всё это нужно. Убивало не столько количество дел, сколько то, что приходилось заниматься одновременно всем, при том что занятия эти были разными принципиально. В один день я мог быть и коммерческим директором, договаривающимся об условиях поставок, и экспедитором, сопровождающим эти поставки, и PR-менеджером, пишущим тексты для samogon.ru, а вдобавок ещё и HTML-верстальщиком, выкладывающим затем эти тексты на сайт. И таким человеком-оркестром приходилось выступать каждому из нас. Неудивительно, что при этом какие-то задачи благополучно «заваливались», просто всё в голове удержать невозможно. Я перестал даже пытаться удерживать – всё стал записывать, но и это не всегда помогало: в конце дня заглядываешь в блокнот и понимаешь, что какое-то важное дело осталось несделанным (хорошо, если только одно!). Претензии кому-то предъявлять было глупо. Ну, поругаю я себя, скажу: эх, Коля, тщательнее же надо – и что толку? Других компаньонов в чем-то упрекать тоже было бы странно: у всех положение одинаковое, все выкладываются по максимуму. В общем, понятно было одно: нужно набирать штат и распределять обязанности. Чтобы ясно было, кто чем занимается и с кого когда спросить.

Мысль очевидная, но пришли мы к ней только осенью 2004 года. Штат стал пополняться, но это породило другую проблему: нужно было передавать дела новым сотрудникам. Я и представить себе не мог, насколько это непростое дело. Прежде, читая про слияние крупных компаний (например, Hewlett-Packard и Compaq), я всегда поражался тому, что оно обходится в десятки миллиардов долларов. Думал: куда уходят такие деньги? Теперь-то я знаю куда.

Для того чтобы познакомить нового сотрудника с правилами работы даже такой небольшой компании, как «Самогон», нужна не одна неделя. Плюс нужно дать все контакты, оповестить контрагентов, что с ними будет общаться другой менеджер, и т. д. и т. п.

В общем, первое время, когда только набирали штат, работы было даже больше, чем когда мы всё делали сами.

Павел Преженцев: То, что мы всё пытались сделать сами, наверное, можно назвать ещё одной нашей ошибкой. Но почему мы не нанимали сотрудников раньше? Просто первые более или менее значимые деньги от продажи самогона появились в компании только осенью (объём продаж, как уже говорилось, начал расти лишь к сентябрю). Часть этих денег мы смогли пустить на зарплату сотрудникам. Раньше же такой возможности не было. Поиском денег в то время мы занимались постоянно, придумывали, где можно было бы их взять, и не набирали штат, потому что на всё рук не хватало! Такой вот замкнутый круг.

Или вот история. Во время энной командировки на Прасковейский коньячный завод у нас родилась, я считаю, очередная блестящая идея. По обыкновению зашли в магазин при заводе и обнаружили там коньяк в весьма оригинальной таре из фигурного стекла в форме мечей, оленей и т. п. Одна из бутылок в форме губастого такого бычка особенно приглянулась. Не помню уже, кому первому пришла в голову мысль: это же отличный корпоративный презент для любой инвестиционной компании! Ход наших рассуждений был таким: любая крупная компания регулярно проводит мероприятия с выдачей подарков. Все хотят, чтобы их подарки были, во-первых, оригинальными, а во-вторых, символичными, чтобы подарок при вручении можно было как-то обыграть. Оригинальным бычок был, а для любой компании, работающей на рынке акций, обыграть такой подарок не составило бы труда: все же знают, что бык – это символ растущего рынка! То есть позитивнее символа для биржевика не придумаешь. Продать бычков какой-нибудь инвесткомпании, я уверен, не составило бы труда. Тем более что с руководителями многих из них я, как сотрудник отдела финансов ИД «Коммерсантъ», был знаком лично. Каждый бычок стоил примерно $25, а продать его можно было за $80–100. Тысяча бычков – и $50–70 тыс. у нас в кармане! «Самогону» эти деньги вполне бы пригодились. Но, к сожалению, ничего не получилось: руки не дошли.

Алексей Ходорыч: Посчитать, сколько мы потеряли из-за невозможности объять необъятное, вряд ли получится. Но иногда жаль, что в текучке навалившихся на каждого из нас дел мы упускали идеи, которые могли бы резко ускорить наше развитие.

Напомню, что мы с Полуэктовым ещё до самогонного проекта придумали «первый в мире» интернет-мюзикл «Некоторые любят погорячее, или Повесть о настоящем человеке» о фантастических приключениях персонажа по имени Вадим, который уже позже стал Косогоровым (см. главу 4). Саму попытку объединения самогонного проекта с интернет-мюзиклом с целью раскрутки одноимённого бренда вряд ли можно назвать ошибкой, скорее, это была просто бесполезная трата времени, хотя и это могло бы сработать! В начале 2004 года мы с Николаем пришли к гендиректору издательства «Пальмира» Георгию Урушадзе, чтобы узнать, интересно ли было бы издательству в будущем издать историю о похождениях Вадима Косогорова в виде отдельной книги?

Георгию, с которым я познакомился в 2003-м при подготовке статьи о книгоиздательском рынке,[23] наша идея понравилась, но главное было не в этом. Будучи председателем попечительского совета открытого конкурса «Российский сюжет», он поинтересовался, не знаем ли мы кого-нибудь, кто мог бы подать на конкурс произведение с экономическим сюжетом, причём основанным на реальных событиях; была даже создана специальная номинация «Серебряная линия»? Именно таких не хватало.

Ну, мы, конечно, рассказали ему про наш самогонный проект. Вердикт Георгия был однозначен: нужно писать, и как можно быстрее! Причём максимально подробно, в том числе и про историю объединения с мюзиклом, перемежая сюжет песнями и сюжетными параллелями. В общем, фактура показалась ему занимательной.

«Может быть, – сказал он, – и сериал на эту тему можно будет снять, если НТВ[24] ею заинтересуется. Со сценариями сейчас беда, все ищут жизненные, непридуманные, но интересные истории, так что всё возможно».

Из «Пальмиры» мы вышли, воодушевлённые картиной открывающихся перспектив: книжка и сериал о самогоне! Такого продакт-плейсмента свет ещё не видывал! То есть не наглого или пафосного, а абсолютно логичного и оправданного, история легализации самогона действительно любопытна.

И буквально за пару дней, проштудировав книжку Скипа Пресса «Как пишут и продают сценарии в США для видео, кино и телевидения», написали эпизодный план 17 серий «Новых самогонщиков», разумеется, нарушив почти все рекомендации Пресса начинающим сценаристам.

Помимо всего прочего, мы на полном серьёзе предлагали на роль Павла Преженцева, Михаила Сергеева, Николая Полуэктова и Алексея Ходорыча взять Федора Бондарчука, Гошу Куценко, Владислава Галкина и Евгения Миронова (в качестве предполагаемого режиссера мы упоминали Егора Кончаловского). История была переплетена с описаниями похождений Вадима Косогорова из мюзикла (в качестве саундтрека предполагалось использовать песни, записанные нами для «первого в мире интернет-мюзикла» kosogorov.ru). Сейчас, по прошествии стольких лет, перечитывать всё это жутко забавно.

... Роспатент. В момент подачи заявки «САМОГОНЪ» Павлом заявку видит стоящая в очереди девушка – она удивлена! Преженцев звонит друзьям: «Эй, парни, я влип, всё пропало, я засветился, она обо всем догадалась! Что делать-то будем?» И, разумеется, исключительно по совету друзей, чтобы выяснить, не опасна ли Илона (так зовут девушку) для реализации проекта, сломя голову бросается вслед за ней и предлагает подбросить к офису.

Далее, под песню «Вдвоём» (она как бы иллюстрирует романтическую встречу Павла и Илоны) показано дальнейшее развитие их отношений в течение этого дня (идёт нарезка): долгое прощание у офиса, обмен SMS, ресторан, романтические поцелуи в машине, ночь дома у Павла. Постельная сцена...

Песня и действие весьма романтичны, а намерения у Павла более чем корыстные, что создает комический эффект...

Если послушать песню «Вдвоём»,[25] которую якобы исполняют дуэтом Павел и Илона, получится и правда смешно.

...за завтраком выясняется, что Илона – патентный поверенный, занимающийся регистрацией товарных знаков для своих клиентов. Она объясняет Павлу, что зарегистрировать марку «самогонъ» нереально...

...по машине стреляют из автомата Калашникова; главные герои резко тормозят. Спасают «шипы»: их машина на снегу успевает резко остановиться, а «шестерку» бандитов несёт. Раздаются выстрелы... Звучит припев «Мы никогда не умрём» из песни «Седьмая печать».[26]

...Идея продажи через магазины, где партнер Эдуарда вешает щиты. Идея создания своей службы по доставке и пр. Друзья начинают подбивать бабки, видят, что расходы грядут серьёзные...

Как же заканчивается этот сериал о реальных событиях? Разумеется, постмодерном.

...«ТЭФИ», фуршет, Бондарчук, Куценко, Галкин и Миронов среди общего скопления народа, это успех! На столах стоит «Косогоров самогон № 5», звучит «Сказка».[27] А неподалёку скромно стоят реальные Павел, Михаил, Николай и Алексей, они грустно улыбаются...

Мы отправили заявку рецензентам и получили неожиданно благожелательный отклик: в целом понравились и общая идея, и переплетение с мюзиклом. «Есть чувство, что из этого можно сделать действительно интересную штуку», – написал рецензент и попросил доработать продукт за счет наращивания «сюжетной плоти».

Но, к сожалению, именно в тот момент на нас навалилось множество проблем, связанных с самогонным бизнесом, и затея с книгой и сериалом была отложена в долгий ящик. Вот она, ошибка! Ошибку с книгой, как вы понимаете, мы уже исправили. Возможно, когда-нибудь исправим и с сериалом.

Николай Полуэктов: Если уж зашла речь об ошибках, то стоит ещё вот на какой вопрос попытаться ответить: не было ли нашей самой большой ошибкой то, что мы ещё тогда, на самом старте нашего проекта, не привлекли к его финансированию большого инвестора? На самом деле многие эксперты неоднократно говорили нам, что без крупных начальных инвестиций любой проект, а тем более проект на алкогольном рынке, не может быть успешно реализован. Ведь многих наших промахов тогда могло бы и не случиться: с самого начала были бы профессиональный штат, пресловутый маркетинговый бюджет, что позволило бы сделать всё по правилам. Результаты были бы получены гораздо быстрее и гораздо меньшей кровью, хватило бы сил и средств на издание книжек и прочие проекты. Наша компания иногда напоминает мне людей, пытающихся переплыть океан на небольшой лодке. И лодка оригинальной конструкции, и команда сплочённая, и вроде бы есть шансы на успех, но с берега кричат: «Эй, на лодке! Океан вам всё равно не переплыть! Купите лучше билет на лайнер!»

Хотя, с другой стороны, я понимаю: то, что было сделано в рамках маленькой, но своей компании, вряд ли было бы сделано, если бы эта компания была филиалом большой корпорации. Не только потому, что играть в чужую игру не так увлекательно, как в свою. Просто в свободе творчества мы по понятным причинам были бы ограничены.

Я, например, с трудом представляю себе инвестора, который утвердил бы наш штемпельный дизайн бутылки.[28] Мы и сами-то долго к нему привыкали, только потом уже, когда сотне людей показали, включая известных дизайнеров, поняли, что угадали. В общем, как бы оно было, если бы всё было иначе, неизвестно. А океан, в принципе, можно переплыть и на лодке. Федор Конюхов же смог. Поживем – увидим. А вообще, «что ни делается, всё к лучшему» – универсальная поговорка, верная почти всегда.