• Главная
• В избранное
• Наш E-MAIL
• Добавить материал
• Нашёл ошибку
• Вниз

Yahoo! отличается сбором различных ресурсов и заключением договоров с лидерами интернет-бизнеса. Но достаточно ли этого, чтобы выжить в сетевых джунглях?

Зачастую – нет. За последнее время мы видели, как многие отрасли промышленности реструктуризируют себя путем покупок и слияний. Сегодняшние интернет-компании – не исключение. Их тоже неизбежно коснулась глобальная волна слияний.

Слияние AOL и TimeWarner взбудоражило интернет-индустрию. Аналитики, брызгая слюной, прочесывали рынок в поисках нового удачного «брака». Конечно же, Yahoo! тут же оказалась в поле зрения. Сеть наполнилась слухами о том, что компании ничего не осталось, кроме как последовать всеобщему примеру. В противном случае Yahoo! может не хватить сил в борьбе с главным конкурентом. К весне 2000 года начали поговаривать о слиянии Yahoo! с eBay, News Corp. и даже со студией Диснея.

Как мы видим из прессы, брак не состоялся. Когда на Motley Fool Radio Show Кугла напрямик спросили о слухах насчет eBay, он мастерски ушел от ответа, заявив, что «мы не комментируем ни слухи, ни домыслы». Это было умно, так как нельзя было забывать о том, что конкуренты давно уже навострили уши.

Последует ли Yahoo! примеру AOL, поглотит ли какой-нибудь интернет-магазин? На данном этапе об этом сложно судить. По многим аспектам это кажется неизбежным, если судить по изменениям в индустрии и технологии. Однако, с другой стороны, на это ничто не указывает, если взглянуть на историю компании и страсть народных масс ко всему сетевому.

Во время пресс-тайма аналитики отмечали, что интернет-компании в шатком положении косяками идут к Yahoo! и прочим столпам Интернета. Поэтому компания, без сомнения, продолжит приобретать другие фирмы, возможно, по сниженным ценам. Однако нельзя сказать, что Yahoo! не имеет опыта в этой области. В этой главе мы рассмотрим важнейшие приобретения, сделанные Yahoo! в целях роста и расширения. В конце концов, несмотря на огромное количество альянсов и соглашений, питающих банк интернет-ресурсов и услуг, руководство Yahoo! приходит к заключению, что лучше приобрести ту или иную компанию, чем сотрудничать с ней.

В нескольких интервью Кугл без смущения заявил, что Yahoo! постоянно только и смотрит, что бы приобрести. Но можно не сомневаться, что любая компания – кандидат на приобретение – тщательно неофициально изучается, что соответствует излюбленной стратегии Yahoo! – создавать веб-продукцию наилучшего качества.

«Мы пропускаем все явления в деловом мире через некий фильтр», – объяснял он в ходе интервью Motley Fool. В результате такого анализа, диктуемого деловой стратегией компании, определяется, действительно ли потенциальное приобретение соответствует этой стратегии, сокращает время маркетинга, помогает влиться в иностранную культуру и укладывается ли вообще в баланс. По словам Кугла, идет «нормальный процесс».

Кстати, имеются руководящие принципы, которыми должна руководствоваться любая компания, планирующая покупку другой фирмы. Процесс этот непростой и небезопасный. Большинство таких сделок были успешными, но мир крупного бизнеса переполнен бесчисленными примерами неудачных приобретений, многие из которых сначала казались такими многообещающими. Поэтому, как говорит Кугл, нужно сначала сделать уроки, а потом уже жениться.

Давайте посмотрим, как осуществлялись некоторые приобретения Yahoo! и как эти приобретения благодаря «фильтрам» Yahoo! стали строительным материалом успеха компании.

Когда вы «на взводе», вы знаете об этом и ищете возможность как-то это показать. Любая компания, чувствующая свою силу, с трудом может удержаться от того, чтобы купить надоедливого конкурента. Это дает возможность немного размяться, а у ваших конкурентов затрясутся поджилки. И не стоит забывать об инвесторах, которые при виде играющей мускулами корпорации буквально впадают в экстаз.

Но эмоциональная притягательность такого рода приобретений может довести и до беды. Демонстрация силы не продвинет вас далеко. Как говорит Кугл, компания, которую вы приобретаете, должна «хорошо на вас сидеть». Возьмем для примера покупку Yahoo! в конце 1997 года корпорации Four 11. В то время Four 11 добилась известности как создатель нескольких справочных служб, в которых имелись списки e-mail, телефонов и адресов. Также этой компанией были разработаны технологии коммуникаций, основанные на Интернете, такие как программы для сетевой телефонии, а также RocketMail, которую CNET назвал лучшей бесплатной электронной почтой всех времен.

У Yahoo! которая незадолго до этого создала службу Yahoo! Mail на основе технологии RocketMail, прямо слюнки потекли при виде такой возможности. Программное обеспечение интернет-телефонии, разработанное Four 11, могло способствовать расширению сферы услуг в сфере онлайн-коммуникаций. К тому же справочники этой компании были совместимы с собственными чатами, досками объявлений, каталогами, коммерческими и обыкновенными телефонными справочниками Yahoo!. Руководство Yahoo! сказало: «Ага!» Эта экономическая свадьба принесла компании большую пользу, когда ресурсы и технологии Four 11 были совмещены с интернет-ресурсами Yahoo!.

К 1998 году у Yahoo! появилось еще больше возможностей для подобных приобретений, и целью двух основных приобретений компании было повышение ее весомости в бизнесе.

Хотя первоначально Yahoo! добилась успеха на рекламном поприще, ее руководство никогда не прекращало стремиться к закреплению на рынке онлайн-коммерции. Ее торговые услуги получили моральную и финансовую поддержку ведущих мировых компаний. Теперь Yahoo! захотела предложить такие же услуги представителям малого и среднего бизнеса, таким как ViaWeb.

ViaWeb Inc., небольшая частная компания из Кембриджа, штат Массачусетс, добилась известности, производя программное обеспечение и сервисные функции для производства и эксплуатации коммерческих веб-сайтов. В 1997 году их программа ViaWebStore просто осыпана многочисленными наградами и знаками одобрения. Среди прочих она была награждена призом редакторских симпатий журнала PC Magazine и получила четырехзвездочный рейтинг журнала PC Computing. К тому времени их электронный магазин посетило более 1000 клиентов.

И именно тогда в Yahoo! решились на приобретение компании. Кугл тогда сказал, что эта сделка была продиктована спросом. «Среди предприятий всех размеров был огромный спрос на интернет-магазины и на распространение товаров через Yahoo!», – написано от его имени в пресс-релизе компании (8 июня 1998 года). Приобретение ViaWeb позволило Yahoo! еще глубже проникнуть на рынок интернет-торговли. Оно послужило основой для создания Yahoo! Store – многофункциональной программы размещения товаров в Сети, в стоимость которой входили установка, проектирование, хостинг и маркетинговая поддержка.

Поэтому неудивительно, что каких-то четыре месяца спустя Yahoo! вновь вступила на тропу покупок, приобретя Yoyоdine – ведущую компанию услуг по прямому маркетингу, основанную Сетом Годином. Эта компания первой начала выпуск программ прямого маркетинга: под маркой EZSpree.com были объединены онлайн интернет-магазины; на сайте GetRichClick.com анализировалось перемещение товара по сайтам, что позволяло избежать повторений и привлечь потенциальных пользователей; EZVenture.com был предназначен специально для частных предпринимателей и малых предприятий, а EZWheels.com связывало покупателей автомобилей с производителем напрямую.

Кстати, в Yoyodine умели блестяще продвигать товар онлайн; без такого ресурса Yahoo! было не обойтись. Приобретя его, Yahoo! повысила ставку для торговых компаний, так как теперь им были предоставлены возможности более широкого и направленного продвижения товара.

И, что более важно, поглощение Yoyodine говорило об осведомленности Yahoo! о растущей тенденции прямого общения производителей и покупателей, появлению которой способствовал Интернет. Компания включила в свой арсенал также и сбыт по соглашению (к этому мы еще вернемся в главе 8) и приобрела обширную базу данных на потребителей, ищущих контакта с производителями. Это – большой плюс для торговой службы Yahoo!.. и не так уж плохо для собственных деловых нужд компании.

Мы все знаем, какое воздействие на наши покупательские привычки оказывают «новые и улучшенные» технологии. Когда на рынке появляется новая программа и ее возможности и улучшенные характеристики наглядно видны, мы обязательно купим ее, установим и будем с ней работать. Сразу пропадает желание писать программы самостоятельно.

У Yahoo! к новой технологии такой же подход. И, как мы отмечали ранее, Yahoo! никогда не считала себя производителем технологий. Так что приобретение необходимых технологий всегда было главным направлением в закупочной деятельности компании.

1999 год компания начала, поразив всех объявлением о покупке GeoCities. Эта фирма была основана в 1994 году и была пионером в создании интернет-сообществ, предлагая клиентам простые в использовании сетевые издательские возможности. К моменту покупки Yahoo! фирма создала одно из крупнейших интернет-сообществ. Она контролировала более 3,5 миллиона сайтов, сделанных с помощью издательских программ GeoCities. Тогда же компания достигла сногсшибательного 33,4 %-ного охвата пользователей рабочих и домашних компьютеров.

Внешне казалось, что этот деловой союз заключен на небесах – так сильно соответствовали друг другу используемые обеими компаниями принципы создания сообществ. Две ведущие компании объединяли усилия для общего блага сетевого мира. Сделка была на самом деле выгодна для GeoCities – компания получила больше возможностей продвижения на рынке своей уникальной издательской технологии. А ее готовая пользовательская база была настоящим благом для увеличения присутствия Yahoo! на рынке. В заявлении компании от 28 января 1999 года отмечалось, что добавление GeoCities к сетевым владениям Yahoo! позволит достичь 58 %-ного охвата пользователей. Таким образом, Yahoo! станет одним из крупнейших владельцев интернет-ресурсов, уступая только сами-знаете-кому.

Еще более радовал тот факт, что сообщество GeoCities было построено на основе самодельных сайтов, или «соседей», которые также включали большое количество дискуссионных групп. Включение этих «соседей» в сеть Yahoo! могло помочь последней справиться с проблемой ограниченного пользовательского времени.

Саджай Кришнан, директор консалтиноговой фирмы Booz Allen& Hamilton, в интервью Assotiated Press высказался об этом слиянии так: «Возможности Yahoo! ограничены тем, что многие люди пользуются этой системой периодически и очень малые отрезки времени, а рекламодателям это не нравится. Они стараются задерживать людей на своих сайтах как можно дольше и оставить им как можно меньше возможностей выйти из них» (Dallas Morning News, 29 января 1999 года).

Похоже, в Yahoo! считали, что ради избавления от этой проблеммы стоит заплатить за GeoCities кругленькую сумму – на 52 % больше начальной стоимости; и это несмотря на то, что, как указывалось в отчете компании, за предыдущий квартал при объеме продаж 7,5 миллиона долларов Yahoo! потеряла 8,4 миллиона. Кугла этот вопрос особенно не волновал. Очевидно, он верил в магию чисел. Вот его ответ: «Нас вполне устраивает эта надбавка. Это рынок с жестокой конкуренцией для серьезных фирм с большим количеством клиентов».

Сосредоточиваясь на привлечении новых пользователей, которые смогут дольше оставаться в Сети, Yahoo! никогда не прекращала следить за основными тенденциями на рынке медиа-технологий. Уже через четыре месяца было объявлено о еще одном приобретении, которое оказалось поворотным моментом в истории появления сетевого видео.

В результате сделки, обошедшейся по тем временам примерно в 6 миллиардов долларов, Yahoo! приобрела Broadcast.com, лидера в области сбора и ввода в эксплуатацию поточного аудио- и видеопрограммирования. Несмотря на ограничения, диктуемые рынком, компании удалось привлечь огромное количество клиентов, среди которых – AT&T, Dell, Forbes, Гарвардский университет, Intel и Microsoft.

Некоторые наблюдатели приветствовали эту инициативу. Они считали, что объединение традиционных теле- и радионовостей, а также информационных и развлекательных программ поможет Yahoo! стать гигантом мультимедиа. Они заявляли, что это приобретение поднимет Yahoo! на новый уровень конкурентной борьбы, что позволит завоевать симпатии Snap и GoNetwork, которые до тех пор сотрудничали только с такими титанами масс-медиа, как NBC и Disney. Другие говорили, что Yahoo! будет использовать Broadcast.com для усиления своих рекламных ресурсов и привлечения новых рекламодателей к участию в рекламном канале высокого уровня.

Оказалось, что правы были и те и другие.

В Yahoo! знали, что покупка Broadcast.com поможет компании обосноваться на рынке радио- и телеэфира. Это все было частью стратегии Yahoo! по увеличению возможностей пользователей Сети. От появления готовых к эксплуатации опций просмотра аудио- и видеоматериалов выигрывали как поставщики информации, так и деловые партнеры Yahoo!. Исследования показали, что эти новые возможности придают рекламе бoльшую силу.

В результате проведенного @Home в 1998 году исследования выяснилось, что высокобюджетная реклама, переданная по широкополосной сети, производит на пользователей гораздо большее впечатление, чем реклама по узкополосным каналам, – она давала 44 %-ный отклик, что на 34 % больше, чем у узкополосных рекламных роликов.

Вот почему в результате слияния образовалась Yahoo! Broadcast Service. Это позволило Broadcast.com и дальше работать в своих офисах в Далласе уже в качестве отдела Yahoo! отвечающего за техническое, рабочее и стратегическое управление процессами распространения действующих ресурсов и услуг среди пользователей Сети и клиентов бизнес-служб. Они влились и в торговую организацию Yahoo!.

Однако в то же время в Yahoo! не могли не замечать тенденцию, которая была ясно видна из статистики распределения потока информации в Сети. В 1998 году в компании начали отмечать изменения в характере распределения – большее количество пользователей заходило на сайты с компьютеров, установленных на рабочем месте; высокоскоростные интернет-линии также были установлены в основном в учреждениях. И все же главным образом успех Yahoo! строился на узкополосных линиях – компания обслуживала веб-страницы, предназначенные для быстрого скачивания информации с помощью модемов коммутируемых линий передачи.

Как сказал Кугл в интервью журналу Fortune в мае 2000 года, «Мы сказали: „Ага! Мы достигли немалых результатов!“. Наша база пользователей широкополосных каналов на порядок больше, чем у кого-либо другого. И мы можем начать предлагать им ресурсы, которые собираемся осваивать, – текст, неподвижная графика и подвижный материал – аудио и видео, – собранный в одном месте» (Fortune, 29 мая 2000 года).

Широкополосная сеть, в свою очередь, уже начала оказывать сильное влияние на развитие рынка. Например, фирма кабельного телевидения MediaOne организовала бригаду антропологов для выяснения влияния широкополосных сетей на семейные отношения. Выяснились удивительные вещи: буквально все семьи, обладающие высокоскоростным доступом, перенесли компьютер из кабинета в гостиную. Время пользования стремительно возросло на 18 часов в неделю, а члены семьи, ранее избегавшие компьютеров, начали путешествовать по Сети.

Ощутимая встряска на рынке интернет-услуг кажется уже неизбежной. Брюс Кассель, старший аналитик Forrester Research, отметил: «Свойства порталов нуждаются в усовершенствовании. Они должны приспособиться к выполнению функций скорее телевидения, чем компьютерной сети» (Fortune, 29 мая 2000 года).

Маллет и Кугл, следуя извечной склонности Yahoo! к апгрейду, начали усиленно размышлять о том, как должна выглядеть новая эфирная служба Yahoo!. Первый шаг оказался довольно легким. Они собрали на своем сервере широкополосные ресурсы Broadcast.com от 400 радиостанций, 450 спортивных команд, а также живые и записанные пресс-конференции и совещания аналитиков.

Следующий шаг был более рискованным и был предпринят только во время написания этой книги. Ресурс Yahoo! FinanceVision, официально введенный в эксплуатацию 13 марта 2000 года, добавил новые возможности к и без того успешному финансовому сайту компании. Презентация включает в себя: видеоматериал для постоянных корреспондентов, ссылки на дополнительную информацию, изменяющиеся каждый раз, когда в эфире сообщается о чем-то новом, и место для личного портфолио пользователя.

Работа идет, и на самом деле трудно сказать, поможет ли это превратить Yahoo! в мультимедийного гиганта. Однако для Yahoo! это еще и невероятная возможность заглянуть в будущее, причем, по заявлению одного из основателей компании, Джерри Янга, компания никогда не будет сосредоточивать свои усилия только на развитии статегии использования узкополосных и широкополосных каналов.

Даже несмотря на то, что к концу 1999 года через широкополосные каналы к ресурсам Yahoo! подключались 120 миллионов пользователей, Янг считает, что о других средствах доступа к ресурсам и услугам также забывать не следует. Вот почему Янга не слишком беспокоило слияние AOL и TimeWarner, когда он разговаривал с Fortune: «Мы собираемся заниматься производством высококачественных, простых в использовании широкополосных услуг и приложений для Интернета, независимо от платформы, устройства или любого другого вида доступа, используемого вами. Если вам доступна определенная ширина полосы и вы являетесь ее потребителем, у нас найдется, что вам предложить».

Янг не блефовал. Уже во время ввода в эксплуатацию ресурса FinanceVision в Yahoo! готовились к новому приобретению, направленному на расширение возможностей в сфере коммуникации. В июне 2000 года компания объявила о своем намерении приобрести eGroups, популярный программно-технический комплекс, специализирующийся на коммуникации e-mail групп. Кроме 17 миллионов клиентов, создавших более 80 000 действующих e-mail групп, это приобретение дает Yahoo! дополнительные ресурсы, такие как групповые календари, совместное использование файлов, анкетирование и e-mail-архивы. Все это, без сомнения, станет неотъемлемой частью систем Yahoo! Mail, Yahoo! Clubs и Yahoo! Messenger.

Обе стороны считали, что это слияние – большой шаг на пути к созданию крупнейшего в мире, удобного для пользователя и универсального программотехнического комплекса. Однако, учитывая новые возможности, появившиеся в арсенале Yahoo! данная ситуация сыграет ключевую роль в развитии ресурса Corporate Yahoo! упомянутого в главе 5.

Сегодня компании покупают друг друга так часто, что сделки такого рода кажутся само собой разумеющимися. Ничего подобного. Приобретение – процесс долгий, трудный и дорогостоящий. Весь он строится вокруг четырех основных вопросов, которые нужно внимательно обдумать, и сделка может быть заключена только в случае положительного ответа на них.

• Будет ли сделка способствовать развитию нашей деловой стратегии? Будем откровенны: любая компания, покупающая другую фирму только в качестве трофея, который можно выставлять напоказ, в конечном счете понесет убытки от сделки. Разумеется, для лидеров рынка очень соблазнительна перспектива скупить всех конкурентов, получив таким образом больший контроль над рынком. Тем не менее такого рода разминка не избавит от появления каких-нибудь новых напастей. Поэтому для успеха приобретения необходимо, чтобы оно делалось в соответствии со стратегией, благодаря которой компания смогла оказаться на месте покупателя. Как мы видели на примере Yahoo! все ее приобретения имеют одну общую черту – все купленные фирмы были интернет-компаниями. Ну что ж, это вполне разумно, учитывая, что они и сами занимались только Сетью. Вот почему такими удачными оказались приобретения Four 11 и Broadcast.com. Справочная система и компания широкополосных средств мультимедиа естественно вписались в существующую модель. Но покупки другого плана, такие как слияние AOL и TimeWarner, делались исходя из предпосылки, что для укрепления бизнеса в области интернет-ресурсов и услуг необходимо приобретать любые подходящие ресурсы.

Yahoo! Пособие для покупающих

Если вы до сих пор не заметили, через все упомянутые в этой главе приобретения проходит один лейтмотив.

Да, каждая покупка позволила Yahoo! расширить существующие возможности, быстро выпускать на рынок новые технологии и еще сильнее увеличить клиентуру, что послужило поддержкой рекламодателям и деловым партнерам. В компании Yahoo! во-первых, при любом приобретении во главу угла ставятся стратегические задачи, а во-вторых, руководство компании всегда знает, какое именно приобретение поможет Yahoo! сохранить конкурентоспособность в качестве ведущего поставщика интернет-связи, коммерции и мультимедиа.

Однако здесь в игру вступает еще один фактор. И он отражает доверие Yahoo! ко всему, что является интернет-ресурсом. Yahoo! никогда не покупает автономные ресурсы. Все фирмы, приобретенные на сегодняшний день, имели дело напрямую с интернет-технологиями и услугами.

Как вскользь заметил Кугл в мае 1999 года на шоу «Дорожные знаки» кабельного канала CNBC/Dow Jones Business, компания не намерена приобретать то, что он назвал «автономными ресурсами».

Однако не поймите нас неправильно. Yahoo! вовсе не задирает нос перед компаниями, занимающимися автономными программами. Это было бы глупо, так как именно таким компаниям Yahoo! в значительной мере обязана своим сегодняшним успехом. Фирмы, занимающиеся программным обеспечением, и сейчас играют важную роль в текущей деловой стратегии компании, но только не в качестве потенциальных приобретений.

Кугл выразил эту идею так: «Мы концентрируем все наши силы на построении сетевого франчайза и активно сотрудничаем с компаниями, выпускающими автономные программы… во всех сферах, кроме коммерческой».

• Ускорит ли нам сделка наше продвижение на рынке? Без сомнения, этот вопрос чрезвычайно важен. В бизнесе быстрота решает очень многое. Внутренние изменения и усовершенствования важны в переменчивых условиях рынка, но они могут происходить не с той скоростью, которая вам необходима. Приобретение других фирм может помочь вам продвинуться в тех секторах рынка, где вы уже закрепились, и в кратчайшие сроки выйти на новые рынки. В качестве примеров возьмем приобретение Yahoo! компаний ViaWeb и GeoCities. Благодаря GeoCities у Yahoo! появились новые программные средства, способствовавшие повышению компетентности в уже знакомой области – в создании интернет-сообществ. ViaWeb, со своей стороны, помогла Yahoo! в технологическом плане, что позволило компании выйти на новую арену – торговых онлайн-услуг для представителей малого и среднего бизнеса. Таким образом, решение о покупке должно основываться на той идее, что средства, полученные в результате сделки, позволят вашему бизнесу развиваться гораздо быстрее, чем это было бы возможно с помощью одних внутренних ресурсов.

• Соответствуют ли традиции фирмы, которую мы собираемся приобретать, традициям нашей компании? Это – чрезвычайно важный аспект при заключении сделок такого рода, но, по мнению многих специалистов, именно о нем чаще всего и забывают. Пытаться соединить две противоположные культуры – все равно что пытаться смешать воду и масло. Спросите у тех, кто пережил подобные мегаслияния. Ford и Volvo, Bell Atlantic и GTE – вот только два ярких примера. Несмотря на то что потенциальная сделка может выглядеть очень привлекательной в плане деловой стратегии и скорости маркетинга, во все слияния неизбежно вовлечены люди. И конфликты, возникающие между персоналами компаний, запросто могут помешать реализации этих преимуществ. Реальность такова, что межкультурных конфликтов практически невозможно избежать. У двух разных компаний редко бывают шаблонные традиции, легко сливающиеся воедино. Но если знать об основных трудностях и быть готовым к столкновению с ними при осуществлении приобретения, это поможет вам вернуть вложенные средства.

• Будет ли слияние выгодным с точки зрения баланса? Разумеется, вся сделка должна быть жизнеспособной в плане итоговой перспективы. Поэтому любое потенциальное приобретение должно быть внимательно обдумано до того, как сделка заключена. Принимать решение о покупке должны не только те, кто значится в платежной ведомости. Однако они осуществляют последнюю стадию процесса «фильтрации» – как это называет Кугл, – в результате которого становится ясно, стоит ли двигаться дальше. Если вы уверены, что приобретение поддержит вашу деловую стратегию, поможет вам двигаться быстрее и в конечном счете работать с учетом традиций компании, то тогда ревизия баланса даст вам полную уверенность в мудрости вашего решения.